全年一次性奖金与工资薪金的区别

利益——实行有效的利益驱动

香港银行在服务管理上发挥利益驱动的作用，利益驱动主要依靠合理的薪酬（工资）制度，所有员工以其能力、学历、岗位和年资得到相应的工薪，在员工认为他的收入不足以补偿他的付出时可以提交辞呈。银行认为员工表现突出或不佳都可通过金钱给予奖赏或惩罚。为显示银行优厚的待遇，员工全年工资以14个月付给，另外，每年还有奖金和加薪。银行的高薪、高待遇调动了员工积极性。

薪酬驱动主要依靠合理的工资制度，银行把每项工作按其价值分成等级，再给每个等级的工作规定工资等级，他们按每个职务所要求的专业知识、责任、难度、经验、管理能力、记忆力、工作速度、准确度、分析能力、人际关系、工作方法等不同因素予以评定分数，评定每个职务的起薪点和顶薪点。有了这样的工资等级以后，可以根据员工的经历、学历、经验等，给予规定的薪金，再加上职务津贴，使他的付出得到应有的回报。职务津贴体现不同职务的重要性和难度，是为了分出管理等级的需要而设立的。

薪酬驱动的另一种形式是奖金。银行管理人员的奖金以其所管辖的单位业绩而定，其中，行长室成员的奖金100％与本行挂钩，银行各级主管的奖金以一定的百分比与本行业绩挂钩，而普通员工则不与本行业绩挂钩。银行将所有人员的考核都分出优秀、良好和差，优秀占20％、良好占70％、差占10％。不同考核等级的员工拿不同等级的奖金，而且考核还将影响员工第二年的升职及加薪。行长室和各级主管每年对员工论功行赏，鼓励了一大批优秀员工，但奖励的重心是管理人员，他们是银行业务发展的主力，也是失败的根源。他们可以拿到多于本人每月薪金几倍的奖金，而非管理人员的奖金仅是薪金的补偿，最多只有本人两个月薪金的奖金，一般仅仅是一个月薪金的奖金，然而，即使如此，也按考核等级发放。平日，各级管理人员对下属严格要求，满负荷工作，从不轻易地给予褒奖，一直到发放奖金和加薪时，这些管理人员才做出真正感谢下属员工的表示。这种管理方式简单明了，省去了人事管理中许多不必要的工作。薪酬成为衡量员工付出大小的标准，也成为员工表现的最好评定。然而银行也不得不设法降低金钱的副作用，过多地强调金钱作用、大张旗鼓地宣扬金钱的作用将使员工误入歧途，导致员工内部不和，削弱整体合作性，产生许多不利管理的因素。同时，由于价值观和员工个人背景的不同，随着员工物质水平的提高，一些员工更多地追求事业的满足感，追求学习的机会，追求生活的轻松，而致使薪金驱动的作用降低。为此，人事部对员工的薪金实行严格的保密制度，每月将薪金直接拨入员工各自的账户。香港银行在发放奖金和加薪时，各级主管对员工每人的金额及增长比率闭口不谈，员工之间互相对各自金额守口如瓶，员工只是从整个奖金发放和加薪总体安排以及过往的经验中明白了个人的受奖程度以及在本部门中所处的位置。这样，减少员工互相比较的机会，既发挥了薪酬的作用，又降低了薪酬的副作用。