工资制度与工资给付

一、如何制定薪酬策略

要制定适合企业本身的薪酬策略，首先要明确企业想要薪酬实现什么样的作用。一般而言，薪酬对于企业来说，有三大作用：价值体现作用、激励作用和风险共担作用。价值体现作用是指薪酬应该体现不同岗位对企业做出贡献的多少。贡献不同的岗位，其薪酬水平也应该是不同的。激励作用是指薪酬应该起到激励员工更努力地工作，激励员工不断提升自己的工作业绩的作用。在同一岗位，不同业绩的员工的薪酬水平应该是不同的。风险共担作用是指薪酬应该起到企业薪酬总水平与企业的经营成果相挂钩的作用。企业经营效果好时，企业所有员工的薪酬水平都有所增长，当企业经营效果不好时，企业所有员工的薪酬水平都有所下降。

明确了薪酬的作用后，就可以进行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括两个方面：薪酬结构的设计和薪酬水平的设计。其中薪酬结构设计是确定员工合理的薪酬组成部分，以及各组成部分之间的比例。通过薪酬结构的设计可以搭建薪酬发挥其三大作用的基础。而薪酬水平设计则主要是制定企业内各岗位之间的相对薪酬水平，以及各岗位与市场薪酬的相对水平。薪酬水平的设计主要是真正起到薪酬的价值体现作用：在企业内部，岗位价值越高的岗位的薪酬水平应该越高；相对于企业外部，企业应该提供相对于市场薪酬有一定的竞争力的薪酬水平。

(一)薪酬结构设计

薪酬结构中应该包括岗位工资、绩效工资、奖金、销售提成(针对销售人员)这四部分。其中岗位工资是体现薪酬的价值体现作用的，价值不同的岗位工资应该不同；绩效工资是体现薪酬的激励作用的，根据员工的业绩表现确定绩效工资的发放额；奖金则是体现薪酬的风险共担作用的，将员工的一部分薪酬预留至年底根据企业的经营业绩发放。而销售提成则是体现对销售人员的激励作用。薪酬结构设计时应该考虑企业内工作性质不同的岗位，比如销售、生产、研发和行政；以及岗位级别不同的岗位，比如高层、中层、基层员工在薪酬结构的不同。岗位级别越高的员工起风险共担作用的薪酬的比例应该越高。而从工作性质的角度从销售、生产、研发到行政，起激励作用的薪酬的比例应该逐渐降低。同时，为了增强薪酬的导向作用，体现岗位价值的岗位工资，体现激励作用的绩效工资(或销售提成)和体现风险共担作用的奖金应该设定不同的兑现周期。

(二)薪酬水平设计

在进行薪酬水平设计时，要从企业内部和市场薪酬水平两方面考虑。其中企业内部的考虑因素主要有以下几个：企业能够承受的薪酬总额是多少，企业内部能够承受的薪酬水平最高与最低差距是多大，企业内部是否有一个衡量岗位价值的客观标准。根据产品生产的复杂程度和自动化程度的不同，制造业企业的薪酬总额占销售收入的比例有非常大的差异。薪酬总额可以根据企业利润率达到行业平均利润率时薪酬总额占销售收入的比例确定。薪酬水平的差距一方面要根据企业文化，另一方面也要根据行业内的优秀企业进行确定，应该适当地拉大差距。而衡量岗位价值的客观标准则要基于企业的积累，如果企业没有能力对岗位价值进行客观的衡量，则可以聘请专业的咨询机构进行客观评价。

薪酬水平设计时在考虑企业内部因素的同时应该考虑市场薪酬水平。将本企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，可以让本企业的薪酬水平与市场尽量接轨，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。特别是对于企业特别关键的核心岗位或员工，企业应该采用相对于市场具有竞争力的薪酬水平。

二、建立薪酬策略的动态调整机制

企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而是应该随着企业的变化、行业的变化和劳动力市场的变化而进行动态的调整。因此就应该建立一套薪酬策略动态调整的机制，使企业的薪酬策略能够保持生命力，能持续发挥其价值体现、激励和风险共担的三大作用。

要进行薪酬策略的动态调整，就要建立一个策略调整的促发机制。促发机制包括两种，一种是常规的主动促发——年度薪酬策略审视促发，另一种是非常规的被动促发——重大变革促发。

常规的主动促发机制是指每个企业应该建立年度薪酬策略审视的机制。在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，进行员工薪酬满意度调查。了解上一年度的薪酬策略在运行过程中存在的问题，根据存在的问题进行薪酬策略的必要的调整。

非常规的被动促发机制是指企业应该建立薪酬策略调整的预警机制。在企业的战略、组织结构发生重大变化，行业内主要竞争对手的薪酬策略发生重大变化或劳动力市场的薪酬水平发生重大变化时能进行薪酬策略的调整。其中企业的战略、组织结构的调整会导致企业的薪酬总额预算发生变化，企业内关键岗位的相对价值发生变化，这就应该相应的进行调整。

薪酬策略一般不宜频繁的发生变动，因此在确定薪酬策略调整的促发机制时，应该确定较高的促发条件。而且促发机制应该更加关注企业内部的促发因素。

如果联科工程机械一开始就能按照上文中的方法进行薪酬策略的制定，就不会再采用管理人员的薪酬与车间平均工资挂钩的方式，也就不会产生由于技改而导致全厂人工成本不断攀升的结果。如果王厂长能够要求薛处长每年都进行薪酬策略执行情况的分析，也就不会到三年后问题比较严重的时候才发现薪酬总额偏高的现象。因此，制定合理的薪酬策略并对其进行动态的调整是企业进行科学的薪酬管理的基本要求。

三、工作分析与岗位评价

工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。

岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。我们北大纵横已经运用非常纯熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企业实际。

这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。

作为项目经理，必须注意的有三点：

一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。

二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。

三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。

四、薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。

薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。

做薪酬调查的主要途径和方法有：

（一）企业之间的相互调查

相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

（二）委托专业机构进行调查

现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时需要支付一定的服务费用。

（三）从公开的信息中了解

有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其他企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。

作为项目经理，必须注意的有三点：

一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指导下自行完成。

二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水平，不要将范围定得过于宽泛。

三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可信度就比较低。

五、薪酬元素组合设计

我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金等。

其基本释义如下：

（一）基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均发放。

（二）绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度考核结果决定发放。

（三）超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。

（四）岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式体现岗位和个人技能的差异，在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据。

（五）岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效工资、年终奖。

（六）基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。

（七）季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考核结果确定。

（八）年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。

（九）福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等。其他特殊奖金：特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心集团的发展，维护集团的形象。

作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列。不同序列，其组合差异较大。

二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由4～7个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助），一共6个元素，较好操作。

三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现比例越大。