旅游企业岗位工资制度设计

第二节　旅游企业岗位工资制度设计

在建立薪酬制度前，旅游企业需要认真考虑的一个问题是，企业应该建立哪种薪酬体系——是基于岗位的薪酬制度还是基于雇员技能的薪酬制度?这是一个有关薪酬体系应该由谁来控制的问题。在基于职位的薪酬体系中，旅游企业对薪酬水平和劳动力成本有着更大的控制力，而基于技能或知识的薪酬体系常常是企业通过有效的方式将控制力交予雇员手中。本节将讨论旅游企业岗位工资制度的具体设计过程和方法，即企业应如何通过设计基于内外部及个人公平性的薪酬体系达到提高员工工作积极性、提高企业竞争力等战略目标。

一、岗位工资制度的内部一致性:决定薪酬结构

在岗位工资制度下，旅游企业主要通过两个步骤来决定工资结构和工资水平:一是通过工作分析和工作评估来决定岗位的价值度，为建立工资等级结构提供依据;二是结合市场工资调查的结果来确定不同工资等级的工资水平。这样做是为了使工资关系能够同时实现内部和外部公平性，即使企业内部的各种岗位之间保持合理的工资比例关系，同时又使各种岗位的工资水平能够在劳动力市场上保持竞争力。我们先讨论第一步，通过工作分析和工作评估建立内部薪酬结构。

(一)工作分析

岗位薪酬制度就是通过设计工作评估系统，并根据任职者在工作中所需要的技能、努力、职责和工作条件等来评估各项工作的相对价值以确定薪酬水平并创建内部公平性的。

基于岗位的方法，需要对工作和任务进行大量的分析和研究。如第二章内容所述，工作分析是获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析的结果就是形成工作描述和工作规范。工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征。

进行工作分析时，与工作相关的信息来源主要有:以前的工作描述、管理者、现任工作者、专业职业字典(Dictionary of Occupational Titles，DOT)中的工作描述、专家和咨询人员、经销商和客户。获得相关工作数据的方法有:问卷，小组访谈，个人访谈，工作观察以及工作日志(记录工作实施情况)。

管理者一旦获得、组织并整理完工作数据，评估并总结工作任务之后，一项新的工作描述也就产生了(工作描述是岗位薪酬体系设计的基础)，接着，就可以开始着手进行工作评估。

(二)保持内部公平性的工作评估方法

工作评估是确定工作之间相对重要性的过程。旅游企业需要确定应该为哪项工作支付更高的薪酬:前台收银员还是递送行李的门童?收银员处理现金，同顾客谈话，必须准确无误，在室内工作，但工作时一直要保持站立。门童处理顾客沉重的行李、同顾客交流、大部分时间在户外忍受天气的冷热变化。根据内部公平性，哪项工作更繁重?工作评估可以提供一个答案。

常见的工作评估方法有三种:排序法，分类法和要素记点法。表8-2给出了几种工作评估方法的优缺点。

表8-2　工作评估方法比较

1.排序法(Ranking Method)

排序法是指评价人员根据工作描述，对所有工作岗位的价值给出高低排序，是一种最简单的职位评价方法。通常有三种排序方法:直接排序法、交替排序法与配对比较法。

(1)直接排序法

直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序，如表8-3所示。

表8-3　直接排序法示例

(2)交替排序法

交替排序法是在每个极端交替排列工作说明书。所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的职位，以此类推，直至所有的职位都已排列在内。如表8-4所示。

表8-4　交替排序法举例

(3)配对比较法

配对比较法是将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得X分，价值较低者省去X分，价值相同者得0分。如表8-4所示，5种职位分别在水平和垂直维度两个上排列，“X”表示方格水平维度上的职位比垂直维度上的职位重要。“X”数目的多少代表行所对应的职位的重要程度。在表8-5中，最重要的职位是A，最不重要的职位是D。

表8-5　配对比较排序法举例

2.分类法(Classification Method)

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评估方法。操作方法是:首先对总体职位进行分类，确定合适的职位级别的数量;其次编写每一职位等级的定义;最后，根据已确定的职位级别定义对所需评估的职位进行对照，为各种工作找到合适的岗位级别。

3.要素计点法(Point-factor Method)

要素计点法是确定了一系列的报酬要素，对这些要素的等级加以量化，并根据它们对企业的重要程度赋予适当的权数。每个要素的权重都被给予相应的点数，每项职位的总点数决定了它在职位结构中的地位。操作步骤如下:

(1)选取适当的报酬要素

报酬要素是被企业认为有价值的一些重要的工作特征。报酬要素的选择是以大规模组织开发活动(如焦点小组和各种审查小组为高层管理者提供建议)为基础的。企业合理的报酬要素也可以通过薪酬顾问提供给管理者，接着，薪酬顾问就可以给管理者提供必要的薪酬计划。最常见的报酬要素包括:①技能要素，是指完成某种工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。如分析能力、专业知识、受教育程度、人际关系技能以及经验等;②职责要素，是指企业对员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调任职者所承担职责的重要性，如对现金、设备、内部和外部沟通担负责任;③努力要素，是对完成某种工作所需要的体力或者脑力进行的衡量。如任务的多样性、思考的创造性、视力耗费、身体协调性、体力耗费等;④工作环境和风险要素，是指工作的伤害性大小及物理环境。如工作过程中的不舒服感、暴露性等。

需要注意的是，报酬要素的选择必须以工作为基础，以旅游企业的战略和价值观为导向，并且最终能够被那些受工资结构影响的利益相关者所接受。

(2)界定报酬要素的等级

报酬要素一经选出，就需要对每一个报酬要素的不同等级水平进行界定。确定等级的关键是:确定要素的等级数量并确保各个等级之间是等距的。一般情况下，报酬要素的等级数量取决于所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，报酬要素等级数量就越多。确定各等级的原则是:①区分各类职位时不宜划分太多的层次;②运用容易理解的术语;③使用基本职位的名称来规定等级的名称;④让人们非常清楚地知道如何将这些等级运用于各类职位。

(3)确定报酬要素的权数

报酬要素的权重是以百分比形式表示的，反映不同报酬要素对职位评价结果的贡献程度或是反映管理者对各要素的重视程度。一般使用经验法和统计法来确定权重。经验法是由企业开发的或基于咨询顾问的方法，让管理者、雇员、设计小组及焦点小组对所有选定的报酬要素分配百分比。经过讨论和商议，得出最终结论。如表8-6所示例子。

表8-6　报酬要素与权重

统计法运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准工作是指可以作为统一“标准”的那些职位。其特点是:①存在于大多数组织中，可以在组织内部以及组织之间进行薪酬比较;②内容相对稳定，相关员工能够对职位的理解达成一致;③供给和需求相对稳定，不会经常发生变化，(4)能够代表所研究的工作结构的全貌。统计法的操作要点是:对于每一种基准职位都需要确定一个总价值公式，总价值可以用市场价值、当前薪酬、总点数或者通过排序法获得的序数价值(如所在等级)等来表示，然后就可以运用多元回归等统计技术来确定每一种报酬要素在这些职位中所占的权重。

(4)确定报酬要素的点值

确定报酬要素的权重后，旅游企业还需要为工作评估体系确定一个总点数以及为每个报酬要素确定不同等级的点数，即将百分比转换为点数的过程。例如，在一个总点数为1000点的计划中，用整个计划中的百分比乘以1000点，就可以将每个要素的百分比转化为点数，如分析能力得250点。接着，我们将分析能力要素划分5个等级，这里的最高等级即第五级的点数250就为该报酬要素在工作评估体系中的总点数，将其除以5，就得到分析能力要素在不同等级之间点差值，在用第五级点数250依次减去点差值，计算出其他级别的点数。这个过程重复进行，以计算出计划中每个报酬要素的点数。

(5)运用报酬要素评价每个职位

评价者需要确定被评价职位在每一个既定的报酬要素上处于哪个等级，并根据等级所代表的点数确定被评价职位的点数，依次得到该职位在其他要素上的点数并相加，就得到了该职位的最终评价点数。

(6)建立职位等级结构

将评估职位按照其点数高低进行排列，然后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制作职位等级表。进行工作评估的目的就是要建立职位等级结构。而薪酬水平控制每级工作的最高支付薪酬。现在，旅游企业就有了一个反映内部公平性的工作结构和内部薪酬结构了。

二、岗位工资制度的外部竞争性:决定薪酬水平

下面我们讨论岗位薪酬制定的第二步，即结合市场工资调查的结果来确定不同工资等级的工资水平以建立外部公平性。外部公平性强调的是企业支付的薪酬与外部组织支付的薪酬之间的关系，即与竞争对手相比企业的薪酬水平。

(一)、薪酬水平的外部竞争性决策

1.关注的目标

旅游企业在确定薪酬水平的时候主要关注两个目标:控制劳动力成本和吸收及维系员工。

2.影响因素

影响薪酬水平的因素大致包括几个方面:

(1)劳动力市场竞争

劳动力市场的竞争是指企业为了与雇佣类似雇员的其他公司进行竞争而必须付出的代价。如果旅游企业在劳动力市场上不具有竞争力，那么它将不能吸引和保留足够数量和质量的员工，所以劳动力市场上的竞争给企业的薪酬水平确定了一个下限。

(2)产品或服务市场的竞争与企业的支付能力

产品和服务市场的竞争为企业的薪酬水平规定了一个上限，即在很大程度上决定了企业支付能力，比如客房价格不变，而开房率下降，收入减少，那么酒店确定薪酬水平的能力就受到限制。

(3)组织因素

组织因素对薪酬水平决策的影响表现在几个方面:一是企业所处的行业类型，如旅游企业属于劳动密集型行业，所以比技术密集型行业(如IT行业)的薪酬水平低;二是企业的规模，一般来说，规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高;企业的战略，比如采取低成本战略和采取双向承诺战略的企业在薪酬水平确定上有很大的差异。

(4)相关劳动力市场状况

相关市场的因素通常包括:职业，即对从业人员技能和资格要求;地理位置，

比如员工的移居意愿，地域差异带来的薪酬差异;与企业在同一产品和服务市场上的竞争对手数量等。

3.薪酬策略

考虑了以上因素之后，为了提高竞争力旅游企业还需要做出一个重要的战略性决策，即企业是将薪酬水平定在高于、等于或者低于市场平均工资水平上，还是采用混合型的策略。

(二)、薪酬水平及薪酬结构确定

旅游企业建立薪酬水平外部公平性的过程是:界定劳动力市场并进行薪酬调查、建立具有竞争性的薪酬水平和薪酬结构。

1.薪酬调查

薪酬调查是采集、分析竞争对手支付的薪酬水平的系统过程。进行薪酬调查可以使企业不断调整薪酬水平和结构以适应竞争对手不断变动的薪酬，可以了解其他企业薪酬管理实践的发展变化趋势，并估计产品市场竞争对手的劳动力成本。薪酬调查的主要任务有:

(1)界定劳动力市场范围，明确薪酬调查对象(旅游企业劳动力市场及产品和服务市场上的关键竞争对手及数量等)。

(2)确定调查的职位及层次，并确保这些职位在层次、职能领域以及所处的产品和服务市场等方面都具有代表性(基准职位和非基准职位的区分等)。

(3)选择需要收集的数据并设计、实施调查(其他组织的信息，总体薪酬体系的信息，任职者信息，如年度奖金、期权、福利、相关制度、设计问卷等)。

(4)分析调查数据并将其运用到到现行的薪酬结构中(检验数据、数据频数分布、居中趋势、离中趋势、回归分析等)。

2.内部薪酬结构与外部市场薪酬率的结合

实际上旅游企业最终的薪酬结构决策是把外部公平性和内部公平性结合起来权衡的结果，即把以外部竞争市场数据为基础的外部薪酬水平与本企业以工作分析和工作评价为基础的职位结构结合起来。有的旅游企业可能会更多考虑内部一致性，有的则侧重外部竞争性。

完整的薪酬结构包括:薪酬政策线，反映了调整后的组织工作结构和薪酬水平决策的市场薪酬率;同一等级内薪酬浮动幅度;相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠。如图8-3所示。建立薪酬结构的主要步骤如下:

图8-3　薪酬结构模型

(1)绘制薪酬政策线

根据薪酬调查得到的基准职位的市场薪酬水平数据(频数分布、平均数等)以及这些工作的内部评价数据(点数)，可以估计出一条反映不同等级的薪酬趋势线(市场薪酬政策线Pay Policy Line)。薪酬政策线以职位评价的点数为X轴，市场薪酬水平为Y轴。将职位的点值带入X而得到的Y值就是该职位的薪酬水平。最后就可以得到与各个职位等级相对应的薪酬区间中值。

(2)将薪酬区间的中值同外部市场水平进行比较和调整

把薪酬区间的中值和当前市场的薪酬率相比较，就可以看出当前薪酬水平的竞争力。旅游企业只需要根据自身选择的薪酬水平策略(滞后、跟随或领先)进行调整。需要强调的是，竞争者的薪酬水平是不断变化的，所以旅游企业应该对调查的数据进行经常更新。最终可以得到反映组织薪酬策略的曲线。

(3)设计薪酬幅度和交叉关系

这个过程通常包括:①划分等级，即将薪酬基本相同的不同职位归为一个等级，每个等级都有自己的薪酬浮动幅度并且在同一等级内的不同职位的薪酬浮动幅度相同，不同等级内的职位薪酬浮动幅度可能不相同。②确定薪酬浮动幅度(中点、最低点和最高点)，中点一般就是前面确定的具有竞争力的薪酬水平。③确定等级交叉程度。旅游企业可以选择相邻两个薪酬等级之间有交叉或重叠区域，也可以选择不交叉，即一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级间的区间上限或者与其在同一水平线上，如图8-4所示。这样就可以构建出一个完整的薪酬结构了。

图8-4　等级交叉

从内部一致性的角度来看，设计薪酬浮动幅度表明企业承认员工素质的不同，并愿意为高素质的员工支付更高的薪酬，以反映其更高的绩效，而且员工也希望自己的薪酬不断上升。从外部竞争角度来看，浮动幅度可以作为一种控制薪酬高低的工具。这里需要指出，旅游企业不是必须使用薪酬浮动幅度，也可以根据该职位薪酬调查并将调整后的中值作为薪酬。旅游企业需要根据自身及职位的状况选择不同的策略。

3.扩展薪酬带

把薪酬结构中的几个等级重新划分为少数几个跨度范围更大的等级，也被称为宽带薪酬。

薪酬带设计分为三个步骤:(1)确定工资带的数目。工资带通常根据旅游企业对职位或技能/能力需求方面的不同要求来划分。典型的职位名称被用在每一个工资带前来反映主要的区分，如助理(代表新进该职位的个人)、总监等。每个工资带包含不同职能部门的职位。(2)确定工资带的价位。即确定每个工资带中每个职能部门的市场薪酬率参照标准以作为管理人员决策的依据。参照的薪酬率是根据市场数据来确定的，反映了竞争对手支付的薪酬情况。这个参照标准类似于为每一个工资带确定等级浮动幅度。(3)工资带内横向职位轮换。如图8-5所示。

宽带薪酬的工资浮动范围较大，每个岗位带所覆盖的岗位数量较多，岗位带内的岗位移动与晋升、降职无关，较少需要进行工资调整。因此，这种结构最大的优点就是能够减轻管理者区分和界定不同职位的时间，延长了员工在每个等级获得绩效增薪的时间(员工工资可以在更长的时间内不依赖晋升而得到增加)，缓解了因晋升机会不足而带来的激励减退问题，而且还使得雇员在进行岗位轮换时更具有灵活性。表8-7对浮动幅度和宽带薪酬进行了一个简单的对比。

图8-5　宽带薪酬

表8-7　薪酬浮动与薪酬带的比较

我们在岗位工资制度中构建的薪酬等级结构或工资带，反映了外部竞争压力与内部公平性压力之间的平衡。根据外部因素和内部因素确定的职位排序可能并不完全相同。当市场薪酬与职位评价存在差异的时候，就需要重新检查工作分析、工作描述和职位评价，或者检查市场调查数据是否存在问题。如果再次分析，矛盾继续存在，旅游企业不得不做出选择:抛弃调查数据或者改变对照的基准职位，最终建立起具有竞争力的，能够实现企业公平和效率目标的岗位工资制度。

三、岗位工资制度的个人公平性:决定个人工资

目前我们已经讨论了岗位工资制度下薪酬体系模型中的两个战略问题:内部公平性及采取的各种做法——工作分析和职位评价——通过工作结构将各种工作彼此联系起来;外部竞争性——与外部劳动力市场的比较以达成竞争性工资水平和公平性工资结构。下面我们简要讨论薪酬体系设计的第三个战略问题——雇员个人的工资支付。

在同一个工资等级内的最高工资水平和最低工资水平之间，旅游企业会根据员工个人情况进行工资调整，调整的方式有:第一，进行全面的调整，如，薪酬专家按照一定的百分比将所有雇员的薪酬提高，这个百分比的选择必须与旅游企业在劳动力市场中希望保持的定位相一致(结构性调整)或者根据国家通过的方案(如消费者价格指数变化)进行薪酬调整(生活费用增加)。第二，年资增薪，即根据雇员在岗的时间或资历进行调整。第三，基于绩效进行调整。这个过程涉及通过个人绩效反馈系统获得个人的绩效评价(参看第六章绩效管理和评估部分)，并将这一评价和基本工资的增加(以固定或可变比例)相挂钩。

在评估个人公平性的时候，目前旅游企业最常用的方法就是将雇员的薪酬与绩效相结合。基于岗位的薪酬制度主要通过绩效增薪、资历增长及激励计划将个人贡献和工资的增加联系起来。

在考虑了内外部及个人公平性后，旅游企业的岗位工资制度就建立起来了，企业的薪酬设计以及管理要激励员工达到优良的绩效，使员工的目标与企业目标相一致，从而保证旅游企业整体经营目标的实现，最终促进企业的长期发展。