城商行跨区域发展的范例

泰隆银行丽水分行:城商行跨区域发展的范例⁽²⁾

城市商业银行的跨区域发展准入政策，在经历了一段“大宽松”的时期后，目前又进入了“调整”。关于城商行的跨区域发展道路究竟应当如何走，泰隆银行丽水分行的实践给出了一份靓丽的答卷，成为中小型城商行跨区域发展的重要范例之一。

一、泰隆银行“进驻”丽水

泰隆银行是浙江泰隆商业银行的简称，其前身是成立于1993年6月28日的台州市路桥区泰隆城市信用社。泰隆城信社自成立之日起，便以微小企业(即个体工商户和规模以下小企业)为主要服务对象，并且以“微小企业”信贷的优异业绩闻名全国。2006年8月15日泰隆银行正式开业。当年末，泰隆银行的资产总额为83亿元，各项存款为75亿元，各项贷款为54亿元;2010年末，资产总额为367亿元，各项存款为327亿元，各项贷款211亿元。显然，泰隆银行还属于小型商业银行。

开业于2007年10月24日的泰隆银行丽水分行是泰隆银行的第一家跨区域分行。丽水市位于浙江省西南部，面积17298平方公里，是个以山地、丘陵地貌为主的“九山半水半分田”的地区，2006年人口252.53万人。丽水市在浙江省内属于“欠发达地区”，2006年，人均GDP为14072元，仅及全省平均值的44%，列全省11个市的倒数第一。金融业也相对欠发达，没有城市商业银行，金融总量较小。2006年，全市金融机构的各项存款与各项贷款分别仅占全省的1.92%和1.66%，在全省11个市中名列倒数第三和倒数第一。人均存款和人均贷款分别只有全省平均值的35.2%和30.4%，分别列11个市地的倒数第二和倒数第一。但是从全国来看，丽水市的经济发展属于中等水平。2006年，人均GDP相当于全国平均值的87.5%，在268个地级市中排在第116位。显然，从“常规”角度来看，按经济、金融发展水平，丽水市并不是设立跨区域分行的首选之地，泰隆银行之所以选择丽水市，完全是出于监管部门的安排。当时，浙江省银监局要求泰隆银行首先去经济发展相对后进的丽水市填补当地没有城商行的空白，然后才允许其去杭州、宁波等发达地区开设分行。于是，泰隆银行于2007年前往丽水市设立分行，并于10月24日正式开业。三年来，丽水分行先后在青田、龙泉、缙云、松阳等县(市)设立了支行。

表1　2006年丽水市的经济与金融状况

资料来源:《浙江统计年鉴2007》。

表2　2010年末泰隆银行丽水分行各支行绩效

续表

资料来源:泰隆银行丽水分行。
A:各项存款B:各项贷款C:利润总额
*:由于开业时间不足一个季度，因此括号内是利润扩大4倍后的数据。

二、泰隆银行丽水分行的社会效益、企业效益、员工“效益”俱佳

三年来，丽水分行取得了优异的绩效。

1.企业自身经济效益甚佳。由表3可知，虽然由于丽水市的金融总量较小，丽水分行的存贷款规模增长缓慢，增速远远不及杭州、宁波、上海等发达地区分行，但是其经营效益却出人意料的好。银行业中，一般地说，为实现1亿元账面利润总额，需要50亿元左右甚至更多一些的存款。而2010年泰隆银行丽水分行只用17.7亿元存款就办到了，不但大大超过泰隆银行全行的平均值(32.6亿元存款)和有一定可比性的杭州分行(39.9亿元存款)、宁波分行(43.1亿元存款)，而且还超过了泰隆银行的原生地台州区域(28.7亿元存款)。当然，也远远超过了丽水当地的其他小金融机构(莲都农村合作银行为96.8亿元存款，效益最好的青田县农信联社为45.2亿元存款)。丽水分行的另一个重要绩效是存款结构良好。泰隆银行的储蓄存款占比一直偏低，在台州区域，这一比例一直在13%左右徘徊。而2010年丽水分行的存款结构中，储蓄存款占比达到44.8%，意味着存款的稳定性相当不错。

2.社会效益相当好。2010年末，丽水分行的户均贷款只有63.8万元(见表3)，2011年4月末更是降至54.5万元。2011年4月末，各项贷款中500万元(含)以下的占比达到92.46%，50万元(含)以下的占比达到30.50%;涉农贷款余额8.28亿元(含资产转让)，占比达到42.57%。可见其服务对象主要是微小企业与“三农”，这正是当前金融服务中最为薄弱的领域。为了更好地服务小客户，丽水分行及旗下的龙泉支行又先后设立创业发展部，专门推进“创业通”贷款。2010年末，创业通贷款已经发展到650户，户均贷款43.2万元。同时，泰隆还推出了林权抵押贷款和“惠林通卡”，于2010年8月在龙泉支行进行试点，截至2011年4月末，累计发放林权抵押贷款59笔，金额304.9万元，“惠林通卡”累计发卡60张，总授信407.1万元，取得了较好的社会效益。丽水分行的小额贷款，由于灵活、快速、有效、主动出击，又拒绝一切附加费用，因而深受小客户的欢迎，对当地原有金融机构的信贷理念造成相当程度的冲击，起到良好的“鲇鱼效应”。由于泰隆银行丽水分行的信贷经营是“劳动密集型”的，2010年的员工人均存款仅为605万元，比当地的农信机构都低(如莲都合行为926万元，云和联社为985万元，青田联社为1108万元，龙泉联社为621万元等)，因而，在扩大就业方面也对社会作出了有益贡献。此外，泰隆银行丽水分行还积极地参与各种社会慈善及公益活动，比如，龙泉市查田镇的吴田村和小砻坑村便是丽水分行的扶贫结对村。

表3　2010年浙江泰隆商业银行各分行绩效

资料来源:浙江泰隆商业银行总行。
A:各项存款B:各项贷款C:利润总额
(由于数据来源不同，因而表3与表2的个别数据有小差异)

3.员工“效益”也好。泰隆银行丽水分行的员工绝大多数都是从当地招收的大专院校应届毕业生。他们在“泰隆文化”的熏陶下，经过培训、奋斗、竞争，业务技能迅速提高。仅2010年，47人被选拔为业务骨干，其中有10人被选拔为后备干部;已被分行提拔和即将担任中层管理人员的员工有8人，还有3人被选送到了其他分行担任中层干部。

三、基本经验:市场定位、经营机制、企业文化、本土化

泰隆银行丽水分行之所以取得巨大成功，除了当地政府和银监部门的关心、帮助外，从其自身考察，最主要的因素有四个。

1.坚持“贷农贷小”的市场定位。这是泰隆银行最难能可贵的特色，不论分支机构设在哪里，都坚持主要为“微小企业”及农户服务。由表3可知，泰隆银行的分支机构，即使设在诸如上海、杭州、宁波这样的经济发达的中心城市中，也能顶住“诱惑”，坚持原有的以小客户为主要服务对象的市场定位。在经济状况一般的丽水市，这一市场定位更是表现得淋漓尽致。同时，为适应这一市场定位，泰隆相应地建立了一支人数众多、质量较高的客户经理队伍。

2.良好的市场化经营机制。泰隆银行出身于“民营”，自诞生之日起就在市场竞争中拼搏、求生存，因而其经营机制自然相当灵活，市场化程度甚高。其中最主要的便是信贷营销的市场化及用工与薪酬激励的市场化。泰隆银行来到丽水后，在客户资源上，开发了许多其他银行不愿做的贷款与客户，降低了小企业的贷款门槛。在贷款形式上，做其他银行不做的担保贷款，且很灵活，有企业为企业、企业为个人、个人为企业、个人为个人等多种形式的担保，还有以亲情、友情为纽带的借用“道义”力量的担保，如让父母为子女担保等。其信贷实行“三三制”，规定新客户三天内必须给答复，老客户三个小时之内完成手续，贷款效率极高。贷款审批权限下放到基层，部门负责人的贷款审批权限为200万元，支行行长的贷款审批权限为300万—400万元，这样，小额贷款便能够在基层处理完毕。同时，泰隆银行丽水分行造就了活力强大、业务能力提高迅速、人数众多的客户经理队伍，主动出击，开展“地毯式营销”，将信贷服务深入到社区、农村，深入到社会各个角落，使得一些在农信社无法获得足额信贷的种养殖户获得了必要的信贷支持，填补了部分信贷的空白区，如龙泉市的竹席编织业等。此外，为了更好地适应小客户的需要，营业时间也适当延长，从早上七点半到下午六点(冬令)或七点(夏令)。

3.依靠企业文化的有效传承。注重企业文化建设，造就了颇有特色的企业文化，是泰隆银行的一项重大成就。泰隆银行在跨区域发展中十分注重企业文化的传承，丽水分行也不例外。“泰隆文化”在丽水分行的经营与发展中发挥了重要作用。比如，信贷文化。泰隆银行为适应“微小企业”及农户等小客户，不但有一套特有的信贷调研方法、风险评估方法、风险控制方法，而且还有严格的客户经理纪律——《双十禁令》。其中规定客户经理不能接受客户的吃请、送礼，严重的话便要受到除名的严厉处罚。有一个客户反映，他曾经在众人面前给丽水分行的一位客户经理硬塞了一包香烟，晚上回家后发现账户中打进了50元钱，其他银行的信贷员一条烟也收，而泰隆银行的客户经理则是一包烟也不收，这件事使他深受感动。其实，这种纪律是“三赢”的，既大大减轻了客户的负担，等于降低了实际贷款利率，又减轻了银行信贷的道德风险，而且还可以使客户经理养成良好的职业操守。泰隆银行既要求员工奋发工作，同时又注重人文关怀。银行努力促进员工团结互助、团队和谐，努力为员工的学习和业务能力提高创造条件，积极开展丰富多彩的文化活动以缓解员工的工作压力，进而营造“快乐生活、快乐工作”的良好氛围，提高队伍的凝聚力、向心力、战斗力。同时，对客户亦充满人情味，尊重客户，平等地对待客户，真诚地与客户合作，因而与客户关系融洽。为了使企业文化有良好的传承，泰隆银行在招收新员工时偏好于没有银行工作经历的大专院校应届毕业生，并且经过严格的培训和试用，新员工尤其是客户经理岗位的新员工，有较高的淘汰率。

4.“本土化”。“本土化”包括管理团队的本土化和员工尤其是客户经理队伍的本土化。任何银行的异地分支机构，都需要本土化，以便与当地的社会经济、文化良好地融合在一起。对于以“微小企业”和农户为主要服务对象的银行机构则更需要本土化，因为这一客户群体身上有着更深的本土烙印，不了解“本土”，就很难深入到他们中间去。泰隆银行异地分支行的本土化是在确保企业文化传承基础上的本土化，也就是要实现固有企业文化与本土的良好结合。丽水分行成立之初，管理团队三个人中有两位(包括一把手)来自泰隆总行。三年来，及时引入与提升了来自当地其他银行的、又能接受并竭诚推行泰隆文化的业务骨干进入管理团队。目前，管理团队的三个人中，有两位(包括一把手)都已经是本地人。同时，客户经理们也基本都是从本地招收并培养起来的年轻人。他们熟悉当地情况，又能遵循泰隆文化，实现了两者的良好结合。目前，丽水分行所有员工中本地人的比重为94%，其中松阳支行为100%。

四、对中小型城商行跨区域发展的政策思路建议

显然，泰隆银行丽水分行是城商行(尤其是中小型城商行)跨区域发挥发展的良好案例，它表明，让符合条件的城商行跨区域发展是必要的、可行的。为造就更多类似于丽水分行的案例，建议如下:

1.城商行尤其中小型城商行在跨区域发展时，应当采用“渐进”方式，不宜一下子跨得太远。美国的商业银行有五个层次:社区银行—区域性银行—超级区域性银行—全国银行—跨国银行。我国的商业性银行实际上也存在五个层次:县域银行—市域银行—省域银行—全国银行—跨国银行，其中省域银行层次中也包含经济区域银行，如“长三角”、“环渤海”等。城商行是市域银行，当其跨区域发展时，应当首先向省域发展或所在的经济区域发展，成为省域银行或经济区域银行，而不宜一下子跳到遥远的大城市中去，一跨而成为全国银行。

2.要遵循“自愿”原则，不要做“揠苗助长”的事。须知，符合监管二级行标准的城商行，其情况是各不相同的。有的有强烈的异地发展欲望;有的由于自身机制尚不“顺气”或者其他原因，还不希望马上就跨出去。对于前者，监管部门应当受理其申请，并根据其条件决定允许与否。对于后者，监管部门则不应当硬性要求其去异地设立分行及组建村镇银行，而应当允许其暂时等待，并帮助其解决好相关的内部机制与管控问题。

3.允许城商行跨区域发展的条件。不应当仅仅看监管指标是否达到监管二级行标准。目前处在通胀上升期，加上银行具有垄断地位，利率又尚未“市场化”，利差偏大，因而监管数据往往都比较好看，但并不能代表其真实经营水平。因此，还应当考察其内部机制及管理状况，尤其是制度的执行力是否足够强、是否做到“干部能上能下、员工能进能出”、是否做到“岗位靠竞争，薪酬凭贡献”等。如果这几点“不合格”，那么，跨区域后的管控能力、竞争活力是值得怀疑的，必须谨慎审批。同时，还需要对其进行必要的考察，尤其是中小型城商行，需要考察其市场定位能否与其规模相匹配有无特色产品等。在其设立了第一家跨区域分支机构后，更要考察其市场定位有无“走样”。如果明显地倾向于“垒大户”了，那么便不应当批准其设立第二家分支机构。反过来，对于能够像泰隆银行那样坚持“贷小”的城商行，则应当为其开“绿灯”。

4.应当鼓励优秀的中小型城商行进入经济发达程度中等及以下的地区设立分支机构，如同泰隆银行丽水分行那样。对于一个以小客户为主要服务对象的小型商业银行而言，进入经济不太发达的地区设立机构，也许意味着会有更好的经济效益和社会效益。因此，应当鼓励其“进驻”，并且，还应当为之创造一些适应于服务小客户需要的必要条件。比如，鉴于微小企业及农户的“活动半径”较小，其分布又比较散，因而，仅仅依靠设立在县城的支行是难以良好地为全县的微小企业及农户服务的，需要将机构进一步向下延伸。为此，应当允许中小型城商行跨区域设置的县域支行去乡镇设立分理处，以便其更好地提供服务。