开银行就是“管人"

第八章　开银行就是“管人"

绩效考核vs绩效管理　银行管理层认为，过去，绩效考核一直在银行的管理中占有重要的地位，绩效考核强调的是数字，通过数字和指标来对员工进行考核，但是所存在的问题仍然无法解决。绩效管理就不同，它是将个人的目标与团队目标结合起来，李先生在会计部工作，他与他的主管沟通后提出工作目标，与他的老板订下军令状，这个目标是与整个部门的目标一致的，目标中包括如何衡量工作业绩，包括成本、效果和效率，如何保证完成目标，然后，一个季度个人评估一次，通过这样的方式，大大调动了李先生的工作积极性。为了避免由于老板的不公道，或者员工有意讨好老板，影响不同员工考核的公正性，人事部门的细致工作就显得非常重要，特别是重视同等级考核的前25名和后25名，如果认为老板考核不准确，会给予调整，或者进行人员调配，以使所有的员工都能够在公正的气氛下参与考核。

以岗定员和以岗定薪　总经理室对员工提升的原则是以岗定员，有一个岗位提升一个，有一个岗位招聘一个，包括督导人员和管理人员。通过对岗位的控制，达到对人员的控制。银行的薪金管理观念是：以岗定薪，持不同薪金的员工干不同的工作。一个岗位的“含金量”是以这个岗位所需要的知识和技术等所表现的，抓住岗位这个关键，人事管理就抓住了“牛鼻子”。然而，加强人事成本管理并不否定有效地增加人事支出，人事费用每年都要合理增长，提高所有员工的薪金，以使薪金增长速度超过每年通货膨胀的增长速度，保障员工的稳定生活，稳定员工队伍。银行每年根据效益增长，提高员工年终奖金，增强员工的凝聚力。

全行考核的三个类型　全行将考核单位分为三类：（1）盈利及业务指标考核单位，如业务发展部、资金外汇部等。（2）成本中心，如各业务操作中心、押汇部等。（3）专业及管理单位，如总务部、支行管理部、信贷部等。总经理室授权会计部负责全行盈利和业绩考核，稽核部负责安全考核，人事部负责服务考核。总经理室根据以上三个考核主管单位提交的考核报告进行最后综合评价，决定最终考核结果。

支行盈利评估　当会计部对A支行进行效益考核时，评估的方式是：A支行是存差行，存差额为5亿港元，根据会计部核定的管辖利率（全行存款平均利率加2厘），得出A支行的存差盈利。除此之外，A支行以其净外币存款平均余额（即扣除其外币放款平均额），乘以会计部核定的外币存款手续费率，得出外币存款盈利，再加上押汇中心、放款中心分润，兑换收益分润，保险业务手续费，中间业务分润及本支行的其他直接收益，计算出A支行的毛利润。

会计部根据规定扣除A支行行政费用分摊、器具折旧分摊、呆账准备、奖金准备、支行费用（薪金、开支和房租等），核算出A支行的净利润，并且以其利润指标、进步幅度、在全行网点中的利润排位作参考，最终给A支行盈利考核评分。

员工考核的重要程序　张小姐是位高级文员，担任复核员，并有签字权。在年终考核中，她依据督导层考核评分标准，认真自评。她的上司李先生是位高级主任，根据张小姐的自评，他给予张小姐初评评分85分，列为一等。王副经理为考核复审，按银行规定，一个部门一等不能超过总考核人数的20%，二三等为大多数，四五等为少数，他对所属员工进行平衡，仍然给予张小姐考核一等，其后再经过主管及人事部二道审核关，张小姐的最后考核评分被输入计算机。由于张小姐名列全行同职级考核前3名，银行在晋升、使用上将给予其优先考虑，并且在加薪和奖金发放上，给予其优厚的待遇。

不愿签字的员工　在年终考核中，员工李先生对上级的评估感到不公正，认为自己在一年中的表现远远好于上级的评价，于是拒绝在考核表上签字，而他的上级的上级张经理一定会注意到他不签字的情况，并会对有关原因进行调查，从而解决有关问题。员工的考核非常重要，它关系到员工的奖金和普升，如果员工认为有失公允，他一定会通过正常渠道进行反映和解决。考核是双方面的工作，需要得到被考核人的配合，考核才能发挥作用，才能调动员工的积极性，如果考核仅仅成为上级对下级的约束，甚至制裁，考核的作用只能做到表面，而不能真正发挥作用。

考核执行力　在每年的年终考核中，管理人员的考核标准中有关键的一条，那就是考核管理人员的执行力，管理人员的执行力就是贯彻银行的各项计划和规章的能力。银行认为：一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。如何提高管理人员的执行力是管理者必修的重点。对于上级的指示，必须执行坚决，毫不犹豫，同时，要在贯彻过程中创造性地结合自己的工作实际，理解领导的意图，并争取最好的结果。考核的方式是，他的主管对其成事能力进行评价，他的协作单位给予评价。银行总经理认为，管理人员要为银行的失误承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高“执行力”对管理人员来说非常重要。

奖励胜过处罚　员工经常在一起议论出勤情况，一些员工为自己迟到或病假不断而遗憾。银行对出勤采取的是奖励制，而不是惩罚制，它的效果非常好。因为银行在管理中体会到，惩罚的效果不如奖励的效果，奖励能够带动整个单位的良好风气，惩罚仅是杀一儆百。根据银行规定，全勤者每季度得300元，全年全勤者额外再得奖1000元。此外，对基本全勤者也给予适当奖励。如果员工有一次迟到，就将受到至少1300元的损失，如果每个月迟到，每个月都得不到全勤奖，如果有的员工因为已经迟到，拿不到全勤奖而破罐子破摔，那他不但会受到人事部对迟到一定次数员工的出勤警告，而且在年终考核中，出勤作为专项考核，迟到、病事假都要酌情扣分，这项考核直接影响员工的下一年加薪和当年的奖金，对员工的影响很大。如果有员工因为迟到，而有意漏打卡，人事部不但要求有其他员工作证，本人写出说明，而且还要求单位主管提供处理意见，以减少这种现象。人事部通过闭路摇摆摄像机检查员工打卡情况，防止出现代打卡现象。如果在节假日银行举行活动，根据劳工法，更不能进行罚款，只能对单位的出勤率给予奖励，以鼓励团队精神，出勤率越高奖励越高，由此可以看出，员工对出勤的重视缘于银行严格的出勤制度和团队精神。

银行总经理的“犒劳餐”　每当银行举行大型员工聚餐活动时，向员工颁奖是一项重要内容。受奖员工在全行上千名员工的欢呼声中上台领奖，与领导合影。为了颁发这类奖项的奖金，银行每年拨出数十万元，不仅如此，银行还组织优秀服务员、优秀大堂主任出港旅游，由总经理邀请先进员工共进午餐，在银行的员工刊物上宣扬这些员工的事迹，以宏扬正气。员工奖惩管理是建立在一套行之有效的奖励和惩罚制度之上的，应奖则奖，应罚则罚，奖罚分明，公事公办，不因人而异，也不因地位高低而有所区别。员工的奖励和惩罚并非随意性的，奖多少、罚多少都有具体规定。银行制定的各种奖励规定和处罚规定，对奖罚标准、由哪些部门核定事实、哪些部门做出处理和批准都有详细规定，使员工明白奖惩的意义和度量，以保证全行管理的一致性和连续性，减少员工不必要的互相猜疑和误解。

计算出来的工资制度　员工福利主要依靠合理的工资制度，银行把每项工作按其价值分成等级，再给每个等级的工作规定工资等级，他们按照岗位素质要求、技术含量、责任风险、绩效标准等详细量化岗位的描述，据此核定各岗位的等级薪酬区间，建立“以岗定人定标准"的标准化人力资源管理体系，他们按每个职务所要求的专业知识、责任、难度、经验、管理能力、记忆力、工作速度、准确度、分析能力、人际关系、工作方法等不同因素予以评定分数，评定每个职务的起薪点和顶薪点。有了这样的工资等级以后，可以根据员工的经历、学历、经验等，给予规定的薪金，再加上职务津贴，使他的付出得到应有的回报。职务津贴体现不同职务的重要性和难度，是为了分出管理等级的需要而设立的薪酬驱动。

工资主要靠普调　工资是刚性的，工资是员工的基本保障，每年员工的工资都根据物价水平普遍上调几个百分点，没有例外，因为银行认为，工资是员工的基本收入，它只是体现银行随行就市的原则。工资很少有个别提级，因为银行可以通过奖金等方式，对好的员工进行奖励，对有专业知识和特长的员工通过岗位津贴进行补偿，对有能力的员工可以通过晋升提高员工的收入，而工资只是根据员工的资历、能力和岗位给予的基本承认，如果个别调级，容易对团队精神造成冲击。

金钱不是奖励的惟一　管理首先是管理人，人是最难管理的，因为人是很难满足的，如果靠金钱能满足员工，那么，对于一家大银行来说，管理会相对简单很多，可是，在金钱面前，管理者遇到的烦恼可能更多，金钱的副作用将大大腐蚀员工，管理必须依靠精神，那就是给予员工名分，张小姐虽然工作很努力，但由于学历不够，她很难升职当经理，但可以得到银行优秀员工的名分，这个名分不一定都是代表金钱，它是荣誉，她工作突出，可以成为高级柜员，高级柜员是一种技术的象征。这种精神的鼓励的确起到了金钱不能起到的作用。

考核也需要总结　考核是为了激励完善员工，如果考核完毕，员工垂头丧气，则说明考核的失败。人事部门每年都会对考核进行总结，通过民意调查，证实考核的结果，纠正考核中的不当。银行的总经理说得好，我们的考核就是要鼓劲，而不是泄气。一年过后，人事部的中心工作，是通过考核和奖金调动所有员工的积极性，以便明年的工作做得更好。所以考核一定要有说服力。有说服力，必须有良好的沟通。包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。考核也不是你好我好的老好人式的考核，在现代管理中，考核是为了帮助员工，让员工进步，考核可以便于员工发现自己的不足。找到提高完善自己的方式，寻求成功的员工为了自己的发展前途不会在考核中去找一片赞扬声，而是通过考核，提高自己，修正自己。