苏宁转型升级的经验

二、苏宁转型升级的经验

中国企业历来善于捕捉机会并产生瞬间的爆发，实现企业的迅速成长。然而，正如我们前面所提到的，评判企业成功与否的标志并不是企业的效益与赢利，而是看企业是否能在激烈的市场竞争中生存下来，并且能够不断成长，建立起企业的核心竞争优势。苏宁的案例让我们看到，企业的发展凭借的不仅仅是一时的机遇，更需要在自身发展过程中不断积累实践经验，并对市场竞争中出现的各种问题进行及时调整，在解决问题的过程中实现某种程度的企业转型或升级。实际上，苏宁发展壮大的过程也就是其转型升级的过程。通过对苏宁发展过程中若干经验的提炼，或许能让我们看到其成功的秘诀。

(一)精准的企业发展战略是苏宁获得成功的重要前提

企业如果没有战略目标就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁沉没；随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，并受制于系统规范的约束。沃尔玛、GE、戴尔等一流跨国公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确可行的战略告诉企业要做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。苏宁的快速、稳健发展首先是与其创始人张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业发展战略上的正确把握。发展战略上的超前性与科学性，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。

(二)根据企业生态位推进企业的管理创新是苏宁转型升级的关键

市场环境的瞬息万变对企业生产经营带来了巨大挑战，一方面企业的发展壮大必须时刻保持与市场脉搏的一致，另一方面，企业的发展程度也应该与其生产管理水平相一致。从企业生态位角度来看，企业在时间和空间维度上的发展状况决定了其必须采取相应的外部战略与内部管理，两者的相互适应对企业的发展具有重要的推动作用。但是，企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的注意，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。国内一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有不错的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标，甚至最终患上“大企业病”而被自己所吞噬。

苏宁在发展壮大的过程中也曾同样面临着体量的扩张与内部管理水平不平衡的难题，面对这一问题，苏宁对企业的组织、流程、人力资源、企业文化等所有的一切进行再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的重要作用是克服组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情而转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发组织的潜能与活力。组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。通过组织再造，苏宁实现了根本意义上的管理创新，而后来苏宁连锁经营的扩张事实也证明了这一带有巨大风险的做法的正确性。

(三)制订与执行制度是苏宁转型升级的制度保障

随着现代市场经济游戏规则的不断完善和复杂，凭借企业家个人的聪明才智已不足以确保企业组织的健康、长久地发展。现代管理关注的是如何通过劳动分工、流程设计、绩效考核、战略规划等科学工具来建立和健全强大的组织功能，弱化个人的随性而为和权威掌控。本质上讲，就是用制度来替代权力，用科学管理来取代感觉和经验。这就意味着要用“组织基业长青”的远景来结束“个人权力统治长青”的欲望，从而将组织推进到科学发展的轨道上来。就此而言，苏宁同样经历了从发挥创业者个人能力到依托制度化管理的过程，苏宁在创业之初，张近东作为企业创始人有着不可替代的独特作用，这也充分说明一家成功企业的背后必然站着一位优秀的企业家。但随着苏宁的不断壮大，以个人的能力已经无法对整个企业进行合理有效的管理，由此必须借助制度化的管理，为苏宁的转型升级提供必要的制度保障。