通过并购整合得以生存

通过并购整合得以生存

1995年和1996年，英国的银行业出现了一系列并购事件。1996年，六大机构中有三家参与了并购活动，快速大幅提高了它们的规模，并与规模较小的从业者拉大了差距（见图1.21），使得规模较小的从业者更容易成为被并购的对象。

合并之后，四大银行占银行业支出的69%，高于合并之前的63%，信息技术支出占70%，高于合并之前的65%（见图1.22）。

图1.21　各机构的资产总额（1996年）

＊Girobank.

资料来源：年报、MMG的分析。

图1.22　十大机构在商业银行业中的占有率＊（1995－1996年）

＊以资产为依据，十大机构是指：

合并前—四大银行，Abbey National，Halifax，Royal Bank of Scotland，Nationwide，Bank of Scotland，TSB.

合并后—四大银行，Abbey National，Halifax，Royal Bank of Scotland，Bank of Scotland，Nationwide，Woolwich.

资料来源：MMG的分析。

整合的趋势使银行业又有了新的希望。高层管理人员密切关注着美国的发展，美国近年来的州内（“内部市场”）并购案似乎有助于新的大型从业者利用它们的市场力量，维持相对较高的服务价格。但是，英国的并购案是否会产生相同的效果，目前尚不明确。因为在并购之前，英国银行业的情况不像美国那样支离破碎，并且在英国很多并购活动创造出了除四大银行以外的大型机构，所以实际上可能使得竞争有增无减。在成本方面，高层管理人员期望随着规模的扩大能够对新技术进行更多的投资，这将会使成本基础持续降低——例如影像处理技术（Imaging），可望大幅降低各项目的处理成本。同时，并购可以通过淘汰交叉重叠的设施从而进一步降低成本，例如分行和资料信息中心。在美国，有些内部市场并购案获得了成功，实现了预期的效益，使收购对象的成本基础降低了35%；而节约的支出，可以作为投资，以提高收购对象的能力，从而达到收购者的水平。然而，如前所述，银行是否能将节省出来的支出在盈余上表现出来，值得怀疑。对于银行来说，最重要的技能就是有效地识别和管理技术投资，创造出持续的股东价值。

下一章将深入探讨这些科技投资如何使银行业转型。