员工绩效考评指标体系设计方案

6.4　绩效管理的实施

绩效管理的实施过程主要涉及制订绩效计划、绩效沟通与指导、绩效考评、绩效诊断与监控、绩效反馈，再回到起点——新的绩效计划等环节。具体的流程如图6-1所示。

图6-1　绩效管理流程图

1.制订绩效计划

制订绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望目标并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚界定组织期望的绩效目标、达到该目标期望员工表现出的行为和技能以及员工在达到这一目标的过程中可以得到的授权支持和帮助等内容。因此，绩效计划的制订实质上是一个组织目标由上及下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标制定过程，也是整个绩效管理过程的起点和基础。

绩效计划的目标主要来源于四个方面：组织战略或部门战略；员工所在岗位的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户要求。

绩效计划目标的确定，必须遵循FEW原则。F代表的是focus on main area，即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜包括一些日常的工作。E代表的是employee join in，即绩效计划以及目标的制订必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认可的基础。W代表的是weight trade，即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考评指标的权重上得到体现。

2.绩效沟通与指导

绩效沟通与指导是连接制订绩效计划和绩效考评的中间环节，直接决定组织绩效计划的最终实现程度。绩效沟通是指下级在执行绩效计划的过程中，管理者将工作行为及时、持续地反馈给员工。绩效指导是指在绩效计划的执行过程中，当员工的行为偏离目标时，管理者应帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正行为的偏离，并对员工的正面行为进行正强化。

绩效沟通与指导一般包括如下步骤：①观察与反馈，即通过对员工绩效与行为的观察和了解，及时进行沟通反馈，描述行为，表达后果，并对相关的行为或绩效进行正强化或负强化。②寻找问题的原因，即当发现员工的行为或绩效没有改进时，应当从组织因素和个人因素两个方面寻找原因。③改善计划，如果个人绩效不符合绩效计划的原因在于个人，则应帮助员工改进工作方法和技能；如果低绩效的原因在于组织，管理者则应与员工一起改进绩效的流程，共同克服绩效障碍。

3.绩效考评

绩效考评是对绩效计划实际执行情况的总结和复核。绩效考评应建立在员工充分参与绩效计划的制订以及持续的绩效沟通与指导的基础上，要努力营造一种不是为了区分出员工中谁的绩效低下，而是为了帮助他们共同提高绩效的考评氛围，同时不要在数字上斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考评，而是绩效管理中沟通与指导的水平和质量。

绩效考评是一项技术性很强的工作，其技术准备包括拟定、审核考评指标、考评标准、选择或设计考评方法、培训考评人员等内容。

组织可以根据内部的具体情况，来选择德、能、勤、绩模式；任务指标、职责指标和能力指标模式或者目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度指标模式。考评标准的确定一般采用“标杆管理”，即参照本领域内处于领先地位组织的绩效标准来设定。考评的方法可以是图解式评定量表法、关键事件法、行为锚定等级评价量表法、强制分配法、目标管理法或上述几种方法的结合。

4.绩效诊断与监控

绩效诊断与监控是指在绩效考评工作完成之后，组织应根据绩效计划的完成情况，对组织的绩效计划制订、绩效沟通与指导以及绩效考评等环节的实施情况进行诊断、分析与调整。绩效计划无法按时完成的原因有两类：一是个体因素，如个人的努力程度不够、技能不足等；二是组织因素或系统因素，如工作流程不合理、管理体系不流畅等。绩效诊断应当首先找出组织和系统因素，然后再考虑个人因素。一旦查出真正原因，组织和员工就应齐心协力排除，并在下期的绩效计划中予以调整。

5.绩效反馈

绩效反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式，一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。所谓绩效考评意见认可，即考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。如果被考评者不同意考评者的考评意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。

绩效考评面谈，则是通过考评者和被考评者之间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法。绩效面谈并非要对所有员工一视同仁，而是应该有重点地选择面谈对象。绩效面谈工作中需要重点关注的对象往往通过“绩效反馈格”来确定。同时，在绩效考评面谈中，考评者还应就被考评者的要求、建议以及新一轮工作计划的制订等问题与被考评者进行广泛的沟通，从而开始下一个绩效管理的循环。