当前企业员工绩效考评存在的问题

绩效考评过程中容易出现导致考核误差的问题,这些问题可以分为两类:一类与考核标准、内容和形式有关;一类与主考人有关。另外还有考核申诉问题及处理,以及考核结果公正、准确的相对性问题。这些问题影响绩效考核效果,必须对其加以控制和妥善处理,以有效实施考核。

1．考核标准、内容和形式方面的相关问题

(1)考核标准不明确

当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时,人们打分时必然有一定的任意度,这会导致考核评价的不正确。比如主管人员可能会对“好”“中”等绩效标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。当然,可以找到一些方法来对上述不足进行修正。其中最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。

(2)考核内容不完整

在考核体系中,如果考核内容不够完整,尤其是关键绩效指标有缺失,不能涵盖主要内容。同时,考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅仅体现长官意志和个人好恶,且绩效考核体系又缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。这样,自然不能正确评价人的真实工作绩效。

(3)不知道为什么要考核

考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。

(4)考核方式单一

在人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查式考核。要想科学全面地评价一位员工,往往需要以多视角来观察和判断,考核者一般应该包括考核者的上级、同事下属、被考核者本人以及客户等,实施360度的综合考核,从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

(5)员工对绩效考核体系缺乏理解

有的企业在制订和实施一套新的绩效体系时,不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

(6)考核过程形式化

很多企业已经制订和实施了完备的绩效考核工作,但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已,出现所谓“领导说你行,你就行,不行也行;领导说你不行,你就不行,行也不行”的消极判断,没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

(7)考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭主官感觉得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

(8)考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中,通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价,会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去,但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端:一种是根本不用,造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源,凭借考核结果对员工施行严厉惩罚,绩效考核信息成为威慑员工的帮凶,而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

(9)考核方法选择不当

绩效考核方法有很多,这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别工作上的欠缺;而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制订培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。

2．主考人方面的问题

(1)晕轮效应

晕轮效应也称“光环效应”,是指在考察员工业绩时,由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容,因而往往影响考核结果正确性的现象。例如,某经理看到某员工经常早来晚走、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,对他的综合表现、甚至对其工作的主要方面却忽视了(如重视营销人员的服务态度好坏而忽视其销售额)。

(2)偏松或偏紧倾向

偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做的评价过高,严格倾向是指考核中所做的评价过低,即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价,而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价。这两类考核误差的原因,主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强并要求评价者与员工讨论评价结果时,很容易出现偏松倾向,因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作;当评价者采用的标准比组织制订的标准更加苛刻时,则会出现严格倾向。

(3)居中趋势

居中趋势也称调和倾向或平均倾向,是指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”,并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向相反,考核者不愿意给员工们“要么优秀,要么很差”的极端评价。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度,很少能在员工中赢得好感,反而会起“奖懒罚勤”的副作用。

(4)近因效应

近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况,而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录,以“近”代“全”,使考核评估结果不能反映整个评估期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因,通常是因为考核者对被考核者近期表现印象深刻,或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。

(5)首因效应

首因效应是指考核者首次相遇所获“第一印象”最深,先入为主片面看问题的表现。当被考核者的情况与考核者的“第一印象”有较大差距时,考核者就可能存在首因效应而产生偏见,在一定程度上影响考核得分。

(6)个人好恶

凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉的弱点,甚至是人的一种本能。在考核评价他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。因此,考核者应该努力反省自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法,由多人组成考核小组进行考核,有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

(7)成见效应

成见效应也称定型作用,是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维,对考核评价结果产生刻板化的影响,通俗的说法是“偏见”“顽固”等。例如,考核者容易对老乡、同学、同职务、战友等产生认同,自觉和不自觉地给予好评。成见效应是绩效考核中的常见问题,需要进行考核培训以及心理辅导,使考核人员纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。