传统的员工绩效考评方式

5.1　管理人员考评的目的和作用

人员考评是为了确定某职位的人员是否确实符合要求，值得进一步提拔还是应当加以调整，管理人员的培训和培养工作的效果，管理人员的薪酬应当依据什么基准确定等。此外，通过考评，还可以起到互相学习、促进组织内部沟通的作用。因此，管理人员考评的目的有以下几个：

(1)考评作为决定人事提拔、调整工资或进行奖励的依据。

(2)将考评作为激励和改进人员配备的手段。

(3)激励管理者不断自我提高和自我完善。

5.2　管理人员考评的内容

一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评看重管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训进行的考评则偏重对技能和潜力的分析。然而，组织具体进行的人事考评，往往是为一系列目的服务的。因此，考评的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能全面。公平的考评包括以下几个方面：

1)贡献考评

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以作为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题：应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评，是考评上级组织下属工作的能力。

2)能力考评

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，分析他们是否符合现任职务所具备的要求，评估他们的现实能力和发展潜力，即任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。根据对管理人员的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望改进和完善自己的管理方法和艺术，从而起到促进管理能力发展的作用。

5.3　管理人员的考评方法

管理者考评方法有很多，如排列法、成对比较法、强制比例法、关键事件法、评级量表法、行为锚定等级评价法、描述法和360°绩效考评法等。

1)排列法

将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。

2)成对比较法

成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。成对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下可采用此方法。

3)强制比例法

强制比例法即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制，是根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。强制比例法也可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。

4)关键事件法

关键事件法也称重要事件法，由美国学者弗拉赖根和伯恩斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。关键事件法，它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定，从而做出工作绩效评估的一种方法，它是由上级主管者记录下属平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的；另一种是做得不好的。在评估期内，上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案，评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。这样，每个员工都有一张关键事件表，在考评时能提供丰富的事例，指出哪些是符合要求的行为，哪些是不理想的行为。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。这种方法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性事实。这种方法的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向被考评者提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。

5)评级量表法

评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。

6)行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者P.C.史密斯和德尔于20世纪60年代提出的。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个铺定评分表，以此为依据，测评员工工作中的实际行为并确定等级、分值的考评办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效。

7)描述法

描述法是比较常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅和重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。这种方法的优点在于形式灵活、反馈简捷。这种方法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平；此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果是很难比较的。

8)360°绩效考评法

360°绩效考评法最早是由美国英特尔公司首先提出并加以实施的。360°绩效考评法是一种从不同角度获取组织员工工作行为表现的信息和资料，并对其进行分析和评估的方法。

员工的绩效受到来自上司、同事、下属、客户以及员工自己等全方位的考评，在考评结束后，将考评结果反馈给员工，员工可以清楚地认识到在职业发展过程中存在的不足、长处与未来发展的需求，组织可依据反馈报告为员工制订职业发展计划。

360°绩效考评法打破了由上级考核下属的传统考核制度，让员工参与管理的方式，在一定程度上有利于提高员工的工作满意度，提升工作的自主性和积极性，使员工对组织更忠诚。

但360°绩效考评法需要多个评估者参与评鉴，组织中所有的员工都既是考核者又是被考核者，考核培训工作难度大，考核时间耗费多，考核成本较高。