中心制走向前台，新机制创造活力

三、中心制走向前台，新机制创造活力

广电集团化背景下的专业资源整合在国内一般有频道制与中心制两种做法，重庆电视台采用了后者，在三台四机构合并后，重庆电视台根据业务性质组建了15个专业中心。在重庆电视人眼里，频道制在国内面临两难境地，如果把广告经营权力配置给频道，必然会带来资源的更加小型分散化，必然导致频道间彼此在购买节目、争抢广告时互相压价，这与过去没什么两样；如果不把广告经营权利配置给频道，制作、经营的责权利又无法统一，因此，这不是一种很好的资源整合方式。

相反，以中心制整合资源，对节目制作、品牌提升都有益。如电视剧中心负责电视剧的摄制，新闻中心负责新闻类节目的采集制作，栏目制作中心负责打造所有自办栏目，大型节目中心负责体育赛事、文艺晚会、纪录片、专题片的生产，数字节目中心负责数字电视节目的制作，行政管理中心统管全台的行政管理事务等。这些，都有利于内容制作的专业化、规模化和行政管理的标准化，是现代电视业的运作模式。显然，这与国内电视业过去那种栏目中心制已有很大的不同。

虽然完成资源整合后的重庆电视台仍面临着海外电视及市外电视频道的竞争，但在重庆地区，重庆电视台做的却是独家买卖。如何防止在稳定的、大而全的环境中消磨自己的意志，激发多层次、多方面的创新活力，这是重庆电视台管理层需要再三研究的事情。

从2004年4月1日起，重庆电视台开始全面推行频道时段全额成本汇算制，即把电视台运营的全部成本分摊到每个频道的每个时段的具体栏目，对每个栏目实行市场份额准入制、质量考核制和创收考核制。即进入某个时段的栏目必须分担这个时段的成本，完成相应的市场份额，取得相应的社会效应与经济效益。这样，把每个中心制作的所有节目统合在一起，就很容易明确每个中心的责、权、利。中心的不同节目当然可以再把责、权、利分摊落实到个人，以中心负责制来保证电视台内部必要的竞争压力与创新活力。

在人事管理上，重庆电视台在干部管理制度上率先在国内广电媒体中推出创新之举。过去，电视台把行政权力作为配置个人资源、衡量个人荣辱得失的惟一标准，个人进入电视台后，衡量自己进步的惟一标准似乎就是提干，只有沿着权力的阶梯不断攀升才算取得成功。对个人专业上的发展没有成功的考核机制，或者说这种机制不得力，岗位职务与行政级别紧紧扭在一起。

现在，重庆电视台正着力构建职工的多元价值取向，开创职工的多元发展空间，健全专业性的考核标准与奖惩体系，鼓励职工做专业性的优秀人才，让职工觉得做优秀的专业人才可能比做管理干部要更光荣、更实惠。

2004年从4月1日起，重庆电视台开始实行行政级别与岗位职务分类管理的制度。行政级别作为档案管理，老人老政策，丢官不丢级；新人新政策，当官无级别。分类管理后，行政级别可作为一种奖励方式授予业务贡献突出的员工。