历经艰辛的全球化之路

七、历经艰辛的全球化之路

默多克在美国建立福克斯公司开展影视节目制作和开辟福克斯电视的同时，也在英国展开了电视经营战略。1989年2月，默多克建立了一个4频道卫星服务电视网——天空电视频道，投下巨资想建立天空电影台和24小时不间断播出的天空新闻台。为此，默多克新闻集团与英国卫星广播公司以及独立电视新闻台都展开了激烈的竞争。

在这种竞争中，默多克为电视打破地方壁垒、走全球化之路，进行了有力的据理力争。在1989年8月英国爱丁堡的电视节上，默多克做了关于新时代电视的演讲，强烈抨击了英国广播公司和独立电视公司的价值观，说这种价值观是反商业的和怀旧的，是无用的、势利的和家长式的。在这种价值观里，普通人被描写为没有责任心，商人被刻画为骗子，挣钱遭到鄙视。提出英国电视是英国病的一部分，在英国需要公共事业电视，但这种电视应是从属性的，而不是支配性的，如果市场支配着电视，那么自由就更有保障。

在20世纪80年代末，世界的媒介开始由大约六七家主宰着地球的不同部分，最著名的有时代华纳、贝塔斯曼、新闻集团、沃尔特·迪斯尼、贝卢斯科尼和索尼等。

时为研究传媒的专家、伯克利大学新闻学院前任院长本·白格迪基安警告说：媒介巨头主宰着媒介市场，在历史上“无论是恺撒还是希特勒，无论是富兰克林、罗斯福还是哪一位教皇，都未曾拥有如此大的左右信息的权力，许许多多的人只能依靠这种信息对从该投谁的票到该吃什么等一系列事情作出决定。”

新闻集团的摊子毕竟已经铺得很大很大，到20世纪90年代初，总体上凸现了困难重重的局面。1990年初，新闻集团公司宣布其资产价值为190亿澳元，但是熟悉内情的人知道，这些资产几乎一半不过是由版权、报刊名称权、电视经营版权等无形资产所构成。1990年6月30日财务结算报表显示，新闻集团出现了大面积亏损以及沉重的短期债务，天空台平均每周的亏损就达200万英镑，新闻集团欠着不同国家146家金融机构的钱，而且是10种货币的贷款。在极端困境面前，默多克自比蟾蜍，引用了吉卜林的一首诗表达自己当时的心情：

耙子下面的蟾蜍知道

耙子扎下生死难逃

路上的蝴蝶

却劝说蟾蜍稍安勿躁

关键时候，还是老关系帮了大忙。新闻集团与美国花旗银行有着多年良好的关系，也欠花旗银行的钱最多，花旗银行作为最大的债权人，派出了时年34岁的精明能干的女性副总裁安·莱恩到新闻集团开展调查，她认真研究了新闻集团面临困境的原因。莱恩把新闻集团的债权人分为三类，分别对他们进行艰难的说服工作，希望作为债权人的各家银行能协助新闻集团共渡难关，同时要求新闻集团务必紧缩各项财务支出，并要求新闻集团各子公司必须根据自己可能会赢利多少的情况，制定出切实可行的商业计划。

经过1990--1991年的巨大危机，就在一年多的时间里，默多克的脸上刻下了道道的皱纹，头发也一下子变得灰白，打击是沉重的，但是难关总算度过去了。

福克斯影片《小鬼当家》获得巨大成功，制作只花了1800万美元，但播出引起极大反响，到1992年，《小鬼当家》已经为福克斯赚了2.85亿美元。

1996年，“福克斯新闻频道”正式宣告成立，成为在美国和CNN以及MSNBC新闻频道抗衡的第三家24小时播出新闻的全天候新闻频道。这个新闻频道一开始就利用了福克斯有线电视网已经建立的基础，占有了美国1700万户家庭。

1998年，英国天空广播公司建立了英国第一个数字电视平台，拥有200多个卫星频道，并于1999年推出互动体育频道，使观众成为主导者，改变了传统的电视收看方式，创造了世界广播电视发展史上的一个奇迹。

在纽约新闻集团总部的办公室里，默多克经常闭目沉思，他希望以最新的数字科技建设一个覆盖全球的卫星电视王国。默多克通过一年多的资产重组，通过将新闻集团设于西欧、亚洲、拉美的卫星平台和相关资产的整合与重组，2001年组建成立天空环球网络集团（Sky Global Networks），这是一个能够在全世界传送新闻资讯和娱乐节目的网络平台，以卫星为媒介、互动电视为载体，目标是使新闻集团成为全球数字时代传媒的领导者。天空环球网络集团是默多克构建覆盖全球卫星电视网的一个大手笔。按照默多克的目标，这是新闻集团开发全融合式互动多媒体内容制作和发行平台的核心部门。

2001年7月23日，新闻集团与迪斯尼集团达成协议，以53亿美元的价格，给迪斯尼集团出售福克斯家庭世界（Fox Family Worldwide）49.5%的股份。福克斯家庭世界在新闻集团旗下已发展为全球知名品牌，新闻集团对其销售的现金收入感到满意，只是新闻集团为了给当时正在谈判中的购买直播电视公司（DirecTV）做准备，需要资金而做出的决定。这项交易突显了运营总裁彼得·切宁的强硬而智慧的谈判技巧。

尽管新闻集团在美国已拥有广播电视网和有线电视网，它仍然希望致力于卫星电视的传播。默多克深知，要想在互动电视方面获得最大成功，他必须获得美国消费者的支持，因为美国作为经济最发达国家，很多家庭真正有能力支付这种互动电视技术和使用这种技术所实现的互动电视内容和服务。他梦想购买美国最大的卫星电视公司——直播电视公司（DirecTV），作为在美国实现互动电视的平台。当时这家公司在全美卫星电视市场上有上千万用户。默多克多方奔走，提出以225亿美元的价格收购直播电视公司，与DirecTV的母公司休斯公司（Hughes Electronics）以及休斯公司的母公司通用汽车（General Motors）展开了长达一年半的谈判，但收购的谈判实在令人沮丧，好在默多克早已久经商战的沙场。通用汽车公司愿意将直播电视公司以190亿美元的价格出售给新闻集团的竞争对手美国第二大卫星电视服务商——回声之星电视公司。

虽然新闻集团艰巨的收购行动没有成功，默多克表示，要坚定不移地寻求其他方式实现其战略规划。2001年7月31日，新闻集团购买了华盛顿WDCA电视台和休斯顿KTXH电视台等10个电视台，这样，在美国东海岸和西海岸的两座大城市纽约和洛杉矶，同时拥有两家电视台，以实现双头垄断经营的利益，也算默多克的一笔巨大收获。

同时，默多克对没有到手的直播电视公司执着依然，甚至更加为之情有独钟，始终没有放弃对收购直播电视公司的努力。一方面，他不断整合新闻集团的业务，削减成本，减少集团债务，另一方面不断在华盛顿进行游说，不仅请来了前纽约司法部长阿布拉姆，帮助劝说倾向于否决回声之星与直播电视合并案的司法官员，还把一些宗教电视台招至麾下，向他们许诺将更好地播出有关宗教的节目，寻求和鼓励他们反对回声之星公司的收购计划。

接下来的形势发展，为默多克收购直播电视重新燃起了希望之火。那就是，2002年10月27日，美国联邦通信委员会（FCC）以回声之星公司与直播电视公司的合并将破坏市场竞争的格局为由，否决了该项收购计划。

不仅如此，2003年4月初，强有力的竞争对手西南贝尔也终于宣布退出对直播电视公司的竞购。

这样，新闻集团于2003年4月9日宣布，同意以每股14美元的价格收购通用汽车公司持有的直播卫视母公司休斯电子公司19.9%的股份，并以当天收盘时每股11.3美元的价格从股民手中购买休斯电子公司14.4%的股份，共计花费66亿美元购买34%的股份。休斯公司将近34%的股份将转入新闻集团控股的美国福克斯电视公司。

对于这笔交易，默多克表示“非常满意”。对默多克来说，对新闻集团来说，对于新闻集团的电视节目来说，一个能向美国卫星电视观众传播新闻集团节目的直接入户平台是无价之宝。

英国《卫报》记者欧文·吉布森（Owen Gibson）在2003年4月10发表评论说：鲁伯特·默多克把直播电视公司看作是实现他全球化雄心中最后一块狼牙营地。

真正拥有了直播卫星电视用户（而且是一个1100万直播卫星电视用户的庞大数字）以后，新闻集团其节目覆盖和观众市场，因此获得极大的扩张。不仅如此，直播卫星电视的用户大多是电视用户中的中上层甚至精英阶层。对于默多克新闻集团来说，通过福克斯电视网影响美国主流社会已经是多年的梦想，而这一梦想终于实现了。