全球人力资源管理发展态势

第二次世界大战后，不同的国家采取不同的发展战略，因而获得了不同的发展结果。一种是注重物质资本积累的战略，最终形成的结构是物质资本的相对充裕而受过教育的人力资源相对短缺，这些国家赢得的是资本密集型产品生产方面的相对优势；另一种是注重人力资本积累的战略，限制物质资本方面的提供而大力发展教育，他们赢得的是技术密集型产品生产方面的相对优势。上述两种战略，带来的经济增长方面的成果也有较大的差别。在1960～1978年的近20年里，注重人力资本密集战略的国家和地区，实际人均国民生产总值平均增长率为4．86%，而实施物质资本积累战略的国家仅为3．86%，进入20世纪80年代这种差距愈发加大。由此可见，把人力资源开发和利用放在首位，予以优先发展是高瞻远瞩之举。

一、日本“以人为本”的人才战略

1．日本人力资源管理的特征

日本人力资源管理有三大特征：终身雇佣制、年功序列工资制度以及企业工会。尽管各国管理界人士对日本的人事管理褒贬不一，但总的来说，还是承认其管理的有效性的。近年来，由于现代文化与日本传统文化的冲突日益加剧，日本各企业也在调整自己的人事政策，在原有的管理基础上适度引入了能力因素，以期实现更为有效的管理。我国和日本在文化上有许多共同的东西，因而研究并借鉴日本企业的人力资源管理的成功经验，对我国建立现代企业制度是有益的。

“经营在于用人”是日本企业经营管理的主导思想。人作为活的资源，其运用和开发对企业的生存和发展起着重要作用。从经营管理的角度看，将来是现在的延伸，生存是发展的基础，因而只有不断地发展才能确保企业的生存。日本企业的人力资源管理恰恰体现了这样的关系。根据经营目标的要求，人力资源管理采取了“双重”目标约束，即经营目标和发展目标。经营目标的核心问题是解决好现有人力资源的开发和利用，解决好两种配合关系：第一，使企业人力资源的数量、质量和结构，适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础；第二，使每个员工与他们所从事的工作相适应，发展目标所要解决的核心问题是发展中的配合关系，即不断培训开发人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应。从生产力发展连续性的要求看，人力资源的不断开发是企业在发展中求生存的必然要求。

2．日本人力资源管理的内容

（1）升职和评估。在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此，他们为了共同的利益而互相协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对职工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本职工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于5个月工资的红利。

（2）非专业生涯途径。终身职业可使工人在公司内轮换工作，这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立朋友式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。

（3）终身职业制。在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其在大公司更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。但对终身雇员不解雇，而是向他们提供福利、培训等。这种政策使个人更加忠实于公司，每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识这种关系对他们的益处。因此，当工作有所变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。

（4）质量圈。日本管理另一个突出的方式是质量圈（Quality Circle）。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场，并且在国际市场上占领主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还有包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施，降低上述每一项成本都可以提高生产率。

日本科学家和工程师协会曾邀请美国的管理专家爱德华兹·丹明（Edwards Deming）到日本作关于质量控制的系列学术报告。丹明提出，一切有过程的活动，都是由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个环节组成，P－D－C－A－P……循环往复，周而复始，在提高产品质量，改善企业经营管理中起积极作用，这被称为“丹明圈”或“丹明环”。丹明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将丹明思想与实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。这种质量圈的管理方法，充分发挥了每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。

（5）集体决策。“作一切准备”是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，执行起来花的时间就少了。

（6）能力主义管理。日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。这种能力主义管理，是将日本人力资源管理方法与美国的人力资源管理方法相结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者的主导式，即资本家主导式的工厂秩序，并追求“少而精主义”。能力主义管理的内容有以下三个方面：第一，由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成第二；需要有在一般人事管理上不可缺少的并与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理；第三，尽可能的和工会相互交涉有关的设想和内容，最好得到他们的理解；当然，这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑，对工会来说是能够接受的。

3．日本的科技人才管理

日本的科学研究人员达到50万人，在劳动人口中的比例为世纪之最，在许多高科技领域，日本已超过美国和其他一些发达国家而居国际领先水平。日本每年在世界著名科学刊物上发表的论文达6．8万篇，占世界总数的7．5%，居世界第三位。尽管如此，日本还不满足，认为其许多科学技术国际化措施仅仅是开始，应树立日本科学技术的全球性观点，以进一步促进其国际化。《日本平成元年科学技术白皮书》指出：“我们必须确定以创造科学知识和发挥科技情报的积极作用为根本，并使我们的产业政策、外交政策、人才政策都面向21世纪的国家发展方向。”为此，日本于1990年组织了21世纪的世界科学改革问题的讨论，创立了《特别研究员制度》，规定每年为500名修完博士课程者和进修者提供研究奖学金和研究经费，让其在所希望的研究室进行两年的研究工作。为适应国际市场多样化、技术高级化和经营国际化的新形势，日本扩大引进国外优秀人才的数额并委以要职，其目的是通过多方交流将欧美型技术观与日本型技术观有机结合在一起，融合形成日本现在独特的技术观和高质量的综合技能。

4．日本的企业员工在职培训

随着现代科学技术的发展，科学知识和先进的电子技术设备应用得非常广泛。各企事业单位，对职员的素质要求越来越高。日本的初等教育比较严格，学生读得很苦，教学质量也比较高，但大学生用功读书的不多。为了让大学生就业后适应和胜任本职工作，在职培训就成了不二的选择。不论本科、硕士还是博士，迈出校门进入公司之日起，都要接受为期三个月至半年的“入社教育”。内容大致有以下几个方面。

（1）开设系列课程，由公司教育及相关业务部门的职工担任教员，传授与公司业务相关的知识、技术；

（2）灌输公司的文化，培养荣誉感和效忠于公司的信念，实施人格训练；

（3）基本素质和技能训练，包括言谈举止、仪态风度、接电话和打电话的方式、公文写作、与上级和前辈的说话方式、在众人面前自我介绍以及发表简短讲演、团体主义精神等。

二、美国注重“引进、培训”的人才战略

美国在进入20世纪后，经济实力超过英国、德国等国家，很大程度上取决于当时美国所拥有的较高素质的人力资源。美国是当今世界的科技大国，他们拥有研究开发人员近百万人，居世界首位；他们的研究与开发经费约占国民生产总值的3%，居世界最高水平。从科技成果看，美国的科技成果总量占世界的37%，美国的专利申请数在世界上处于领先地位。就是这样一个科技强国，也觉得其“科技霸主”地位不稳，对前途感到忧虑。

为了满足国家对高科技人才的需求，美国对长期奉行的人才吸引战略做了调整，重新修订了《移民法》，对高层次人才实行“绿卡制”，给予入籍优惠。同时广泛招收外国留学生，对留学生进行意识形态宣传，鼓励留学生留居美国。在大量吸收外来人才的同时，美国也重视本国人才的培养，先后提出了《为21世纪而教育美国人》和《美国为21世纪准备师资》的报告，宣传面向21世纪培养科技后备力量。为培养和开发人才资源，美国设立了许多科学奖，其中最知名的是名为“诺贝尔热身运动奖”和“科学家摇篮”的美国西屋科学奖。为了使专门人才的培养工作适应社会经济发展的需要，美国在加强高等教育办学的针对性和实用性方面采取了一系列措施。

（1）推行在职继续教育。美国以短期高等教育的形式开展在职人员继续教育。在美国，在传统大学的同一专业内设置多种培养目标和教学计划，按行政区域设社区学校，以及大办初级学院，开放式高等教育等。现有的社区学院与工商企业挂钩，共同开设成人教育课程。成人教育主要有五个渠道：社区团体、雇主、中学、社区学院和四年制大学。其中有一半以上在公立社区学院学习。入学者必须首先通过全国统一标准的入学考试， 84%的大学开设有学分制的成人教育。在职培训方面，美国公司认为，对员工的培养是一种投资。员工边工作边受教育，在这个过程中不断提高，不断创新。

（2）鼓励企业办学。在美国，据有关材料统计，企业每年用于培训和再教育其雇员的总经费高达300亿美元，约占全部教育经费的一半左右。其参加企业内教育的人数高达800万人，相当于全美四年制研究生院和大学注册的总人数。

（3）根据社会需要招生和设置课程。美国许多科学技术学院的专业完全是根据当地的工业、商业、服务业的实际需要确定的。设置哪些专业和开设哪些课程，事先要经过多次调查，反复征询有关企事业单位的意见，然后进行评价，再报相关部门批准。有的专业隔年招生，有的专业隔两年招生。如发现劳动力市场某类技术人员过剩，即报教育委员会批准停止招生。这种根据社会需要进行招生和设置课程的方法非常值得借鉴。再如，芝加哥是以炼钢、炼铁为主的工业城市，该地区的职业技术学院便开设了炼钢、炼铁专业，大量培养这方面的人才，满足社会需要。

三、人力资源管理的第三条道路

日本人力资源管理模式的精髓是人本主义，重视人的价值，关注人的活动。美国的人力资源管理以科学为核心，注重人才引进和培养。所谓人力资源管理的第三条道路就是两种人力资源管理模式的融合，取长补短，相得益彰。

美国人通过总结自身的以及借鉴别国的各种成功经验和失败教训，认识到了自身的局限性，强调学习日本人力资源管理的通过员工参与管理和决策等方式来调动员工积极性和对企业的忠诚度。美国的管理模式在吸收了东方管理的优点的同时，并没有抛弃其民族文化特性，许多科学的管理方式仍被广泛应用，只是在指导思想、哲学基础和价值取向等方面发生了变化，使西方理性主义与东方文化巧妙结合起来。

日本人力资源管理模式，是日本吸收、消化西方的管理经验，在自己民族文化的基础上建立起来的。日本在20世纪50年代以后就开始学习美国的人事制度，并意识到在强调员工合作的同时，应当向美国学习，提倡员工的个人能力和创新精神。因此，日本引入了美国人力资源管理的具体方法，如雇佣、升职、培训以及劳资关系和工资福利等方面的管理方式。但日本在学习过程中并没有全盘照搬，而是保持了自己管理中的精华，也就是人们称为日本人力资源管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制和企业内工会等。美国和日本在实行自己的人力资源管理模式的同时，都借鉴和学习了对方的长处。在经济全球化和竞争空前激烈的新世纪里，美国和日本都在致力于进一步改革和完善自己的人力资源管理制度，力图获得市场竞争的主动权。

四、“惠普”和“松下”的人才观

1．“惠普”的人才观

1939年，在美国加州Pa1o A1to市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，创建了惠普。在经过长达60余年的发展过程后，惠普在全球IT行业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。

（1）信任并尊重个人。惠普的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心的目标下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了积极奉献从而能分享其通过努力所获得成功的价值观。

（2）重视人才培训。戴维·帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改进是永无止境的。”惠普的合格工程师可以利用专门的时间在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。事实上已有数百名工程师通过“优秀人才计划”获得了硕士或博士学位。

（3）永远雇佣你。给员工提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇佣。早在20世纪40年代，公司就决定，不能“要用人时就雇，不用时就辞”。

惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下一个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会为公司作出很多有益的贡献。

（4）分享成功。惠普人事政策的一个目标是使惠普的员工共同分享公司的成功。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

惠普的退休制度既保障员工的权益，也在积极促进人员流动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；如果多做一年，奖金就会少掉10%；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时退休。所以在惠普，大多数高级主管都会及时退休。

2．“松下”的人才观

成立于1918年的日本松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高，令世人所惊叹。不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变成电子信息产业的大型跨国公司。

（1）寻求70分的人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高、会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的。”从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

（2）人才必须着意去培养。优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标；相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

（3）围绕“企业目标和经营方针”培养人才。在培养人才时，确立“企业目标和经营方针”也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

（4）训练人才重在启发独立。训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制订计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独当一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

（5）不景气之时正是人才储备的大好时机。遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

（6）不可雇佣朋友。想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。

（7）不要挖墙脚。松下幸之助从来不挖人墙脚。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向不主动挖墙脚。