2.金属疲劳现象
什么是金属疲劳［1］［2］［3］
金属材料、零构件在循环应力或循环应变作用下，应力值虽然始终没有超过材料的强度极限，甚至比弹性极限（参考图4-4线性比例部分）还低的情况下，产生裂纹或突然发生完全断裂，这种在交变载荷重复作用下材料和结构的破坏现象，叫做金属的疲劳破坏。
图4-4 部分材料的拉伸实验应力"应变曲线［1］
疲劳破坏与传统的静力破坏有着明显的本质区别：
（1）静力破坏是一次最大载荷作用下的破坏。疲劳破坏是多次反复载荷作用下的破坏，它不是短期内发生的，而是要经历一定的时间，甚至是很长时间才会发生破坏。
（2）当静应力小于屈服极限或强度极限时，不会发生静力破坏。而交变应力在远小于静强度极限，甚至小于屈服极限的情况下，疲劳破坏就可能发生。
（3）静力破坏通常有明显的塑性变形产生。疲劳破坏通常没有外在宏观的显著塑性变形迹象，哪怕是塑性良好的金属也这样，就像脆性破坏一样，事先不易觉察出来，这就表明疲劳破坏具有更大的危险性。
如果一个员工，在没有任何“大事件”的征兆和充分的理由下，突然提出离职，很可能就是工作环境中“疲劳现象”累积导致的结果。
金属疲劳的危害
世界上第一种民用喷气客机“彗星”号的首创者是英国著名飞机设计师、飞行员和企业家德·哈维兰。1952年5月2日，“彗星”号客机正式投入航线首航，从伦敦到南非的约翰内斯堡，中间经停罗马、贝鲁特、喀土穆、恩德培和利文斯敦，全程10 821千米，总飞行时间（包括中间经停的时间）为23小时34分，相比活塞式发动机的螺旋桨式飞机，“彗星”号客机极大地提高了客运的效率。此外，它采用了密封座舱，在云上飞行，不仅可以鸟瞰美丽的景色，其平稳舒适性也是前所未有的。
“彗星”号客机投入航线使用颇不顺利，从第二年开始便有空难发生。几年间，最严重的是3架“彗星”号客机相继在空中解体。除第一次可能是遭遇季风而导致紊流发生事故外，后两次在地中海上空发生空难的原因是飞机密封座舱结构发生疲劳所致。这是世界航空史上首次发生的因金属疲劳而导致飞机失事的事件。就“彗星”号飞机来说，机身疲劳是飞机在多次起降过程中，其增压座舱壳体经反复增压与减压引起的。从此，飞机设计上将飞机结构的疲劳强度正式列入了强度规范加以要求。“彗星”号飞机几经改进，于1958年推出了最新型别——“彗星”4号，该机承受了相当于飞行80年的疲劳强度试验。［8］［9］
1979年5月25日，一架满载乘客的美国航空公司DG—10型三引擎巨型喷气客机，从芝加哥起飞不久，就失去了左边一具引擎，随即着火燃烧，然后爆炸坠地。机上273名乘客和机组人员无一幸免。这是世界航空史上最悲惨的事件之一。事后，有关当局对这架失事飞机的残骸进行检查后发现，这架飞机上连接一具引擎与机翼的螺栓因金属疲劳折断，从而导致引擎燃烧爆炸。［10］［11］
1998年6月3日，德国一列高速列车在行驶中突然出轨，造成100多人遇难身亡的严重后果。事后经过调查，造成事故的原因竟然是因为一节车厢的车轮内部疲劳断裂引起，导致了这场近50年来德国最惨重铁路事故的发生。［12］
2011年4月1日，美国西南航空公司一架波音737客机因飞行途中机身破损，紧急降落在亚利桑那州一座军事基地。飞机在5分钟内急降7 600米，所幸飞机成功迫降，仅一名空乘人员受轻伤。调查结果显示，这次事故是机身破损引起的，飞机中段过道上方机身有一个1.8米长的破洞。安全专家表示，这是由金属疲劳现象引起的。［13］
金属疲劳断裂是金属材料失效中较普遍的现象，也是危害性较大而不易事先察觉的问题。在生活和生产运行当中常有发生，如汽轮发电机引水线和风叶破裂，水轮机转臂轴头断裂，汽车、拖拉机、柴油机的曲轴和连杆断裂，BK500型无轨电车和JN150载重汽车大量出现的后桥半轴疲劳断裂，输油管线的破裂，工、农业机械中常见的齿轮、弹簧、轴承、螺栓、铆钉等零件的疲劳破坏等。既然高强度的金属材料在交变应力作用下，在远低于其本身的抗拉强度甚至屈服强度就会发生断裂，那么作为工作主体的人，会发生“疲劳断裂”吗？答案是肯定的。下面就介绍几种常见的促使人“疲劳断裂”的工作情况。
朝令夕改
朝令夕改：早晨下命令，晚上就改变。形容政令多变，让人无所适从；也形容主张、办法等经常改变。
供应商的一个高级经理曾经不耐烦地问道：“你的要求为什么又变了，上个星期四不是这样说的。”
“我现在的要求和上一次相比，是在同一个层次上吗，还是更有深度了？”
“当然，比上次更有深度、更具体了。”
“所以，从解决问题的本质角度来讲，我的要求并没有变。上个星期四的方案，是基于我们当时的数据和情况，做出判断和分析后得出的结论，制定的方案。随着数据的补充，调查的深入和对问题理解的深刻，我们的方案和要求自然也会不断地完善、具体。不是我的要求变了，是你没有思考，还停留在原来的起点。”
这种经过深思熟虑、充分讨论后的计划随着事态的发展，进行的纵向挖掘和拓展，这种变化再快再频繁，也不是令人讨厌的朝令夕改。当然，根据客户的要求不断地改进投标方案、根据最新科技情况及市场动态优化产品设计方案、随着对问题调查的深入和了解改进既有的计划方案，等等，这些都不是朝令夕改。
通常，下属个人行为的朝令夕改多受限于共事的同事、团队成员及上级主管的约束，发生的几率和危害性较小。对团队危害较大的多发生于管理层的命令和计划。部分管理者未能认识到其中的危害性，对于常规的、一般性的工作和任务，总是不假思索地信口开河，每隔几个小时就会推出新的想法和要求，而且经常无缘无故地变更会议的时间、常规报告的内容和格式、行动方案、计划等。下属成员不得不围绕着领导的要求和思路，全力配合。今天决定的事情，明天突然改变，后天又变成另一种做法，让下属每天瞎忙。可领导还嫌下属“跟不上领导的意图”、“能力不够”、“效率低下”等。更可怕的是，在执行领导的意图过程中，由于经常变更计划，失去了合作部门、同事、厂商及客户的信任，无形中增加了沟通和处理事情的难度。
人们在朝令夕改的环境中工作，就如同金属材料在循环应力或循环应变作用下发生疲劳断裂一样，在远没有发挥自身能力和水平的时候，疲于应对“千变万化”的琐事，工作效果也不尽如人意。
手表定律（Segal’s Law）
手表定律，又称为矛盾选择定律［14］：当一个人只有一块手表时，可以知道时间，但同时使用两块或者两块以上的手表时却不能确定准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人对准确的时间失去信心。拿破仑（Napoleon Bonaparte）曾经说：“宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队［15］”。既然是领导，当然都希望下属按自己的命令做事，但是如果两个人同时领导一个部门，或者不同的领导对同一件事情或同一下属发号施令，彼此意见又不统一，一个说向东，一个说向西，那下属该怎么办？这样的事情在工作中时有发生，高层管理者应注意此方面并及时明确职责。一个部门、一个项目或一件事情，必须明确唯一的领导者，发号施令的只能是一个人。如果两个人或两个以上的人共同负责，意见不一，只会坏事，不会成事。当然如果这两个领导者同声同气、目标一致，倒是没有问题，但这样是对人员的一种浪费。管理者在安排任务的时候，一件事情或项目主负责人只能有一个，项目组的其他人员在职责范围内提供必要的支持和帮助，必要时设立各个分组的主负责人，避免职责不清。
不停地临时追加紧急的任务
部门和个人制定好当年的KPI之后，每个人的工作职责和任务已经明确。随着公司战略的转变，偶尔会有修改工作职责和任务的情况，不停地临时追加紧急任务的现象并不常见，但也确实存在。在工作经历中，当Leaket Kornet成为部门的总监时，经常临时要求提交紧急的报告。因为时差的关系，有些要求是在周末发出，而截止日期是星期一，然而大部分要求是以前工作中从来没有提到过、要求过的内容，原始数据也需要向供应商沟通和收集。在那一年的时间里，整个团队被这样的临时报告折磨得疲惫不堪，更重要的是，员工并不认同这样的工作方式和紧急任务的重要程度，被迫地、无奈地在压抑和抱怨的情绪下工作，做事的效率和效果大打折扣。员工如果在认同、积极的情绪下工作，情况就会大有改观：［16］具有积极情绪的医生，他们做出明智且富有创造性的诊断几乎是具有中性情绪医生的3倍，而且他们做出准确诊断的速度要比后者快19％；乐观销售员的业绩要比悲观的同行高出56％；组织的生产力平均提高31％；CEO的效率平均提高15％；企业客户满意度平均提高12％；最积极的保险业务员和最消极的同行之间的业绩相差88％。
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