【知识目标】
•了解物流服务的含义及特性。
•了解物流成本的类型及影响因素。
•了解物流服务与成本管理的效益背反关系是如何体现的。
•熟悉评价客户服务的7R原则。
【技能目标】
•能够制定物流成本管理策略。
•具备基本客户服务能力。
【学习重点】
•物流成本分类。
•物流成本管理策略的制定。
【学习难点】
•物流成本管理。
【案例导入】
戴尔电脑制胜的法宝——卓越的客户服务
戴尔现在是互联网上最大的贸易商,每日销售量金额约为600万美元。 而其在前三年的销售额也是相同的水准。 这也是为什么戴尔被商业周刊评价为前100大信息科技的执行者中的第一名的原因。
为什么戴尔可以持续保持佳绩呢? 当你询问戴尔总裁Michael S. Dell时,他会用他正式且严肃的表情告诉你:更多相同的工作。 当然! 这也就是你所预期的答案。 戴尔直接制造模式重新定义客户服务为快速地送交客制化PC产品,并震惊产业界。 戴尔现在要更紧密地接近客户。 戴尔说:“我要将客户的经验提升到一个全新的层次。”
这不是市场营销上随便说说的话。 对戴尔而言,这是一个新的作战宣言。33岁的总裁认为客户服务是“市场占有率的下一个竞争的战场”。 分析家认为戴尔新锁定的客户及家庭办公PC市场目标确实如此。 戴尔宣称:“在客户以及家庭办公的PC市场需求将会增长,而我也会要求我们跟随此市场增长。”
这项信息在戴尔德州总部奥斯丁市张贴出来。 这个标语为“Michael要你拥有你和客户间的良好互动关系”。 成功的评量指针将为出货期限、首次尝试、设备修护以及在24小时内派遣维修人员抵达客户所在地。
戴尔新的客户服务计划,是利用互联网作自动化服务并提供客制化服务,犹如其建构客制化PC产品生产那样。 为了帮客户制定属于客户的产品,戴尔创造了与客户更紧密的关系。 借由使用私人网络或宽频网络系统等联络管理的工具,戴尔不仅提供个人化Web网页给非企业客户,同时也通过网络对较困难的客户问题作立即的回复。 戴尔网络的管理者Scott Eckert说:“所有的客户在我们的网络上,都有属于个人的档案资料。 为何不扩大这些档案成为一个新的直接服务模式,如此一来我们就可以直接和客户对谈,如服务、整体产业趋势以及新产品,甚至是天气或某一天的新闻等。”
Mehta说:“对于不满意的客户而言,这真的是一个很好给予安慰的通道,对股东亦然。”一位客户分析师Doug Chandler估计,一家计算机公司若是采用打电话的方式进行客户服务或是支持,可能需要花费约25美元;而戴尔的线上服务却可节省很大的成本……节省每星期好几千美元的通话费甚至百万美元成本。 如果扩大戴尔的客户服务比例,可能还可以再节省百万美元的成本。
案例讨论
结合电子商务物流服务的相关知识,分析戴尔服务的卓越之处。
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