促销是提高客流量、销售额和毛利等经营指标的重要手段，进而实现扩大市场占有率、提高盈利能力，提升品牌知名度、行业地位、培育竞争优势，提高企业市场价值的最终目的。每次促销除了希望在促销期间提高经营指标之外，更重要的是促使经营指标持续增长，以实现促销的最终目的。每次促销活动之后，必须对本次促销活动的效果进行评估，总结成功的经验，找出教训和不足。
（一）主要评估指标
销售额是衡量店铺业绩的主要指标，毛利是代表盈利能力的标志。而促进销售额增长的途径包括：客流量、客单价和成交率的提高。同时，品牌知名度、忠诚度和美誉度既是企业的无形资产，也是保证销售额持续增长的基础，这些和广告效果、店内商品和服务的组织有直接关系。因此，促销评估的基本指标就是：销售额、毛利额、客流量、客单价、成交率、市场占有率、店铺的价格、商品质量和服务形象，以及广告费投入与销售额、毛利、客流量增量的比例等。根据用途、来源和获取方式，这些指标可以分为以下几类。
1.促销计划指标
店铺一般都有年度促销计划和每次促销活动计划，对某次促销活动的评估一般只涉及本次促销活动计划。一次促销活动的计划中涉及的主要指标和内容除上述基本指标外，还包括促销商品的准备、促销活动的在店铺内部的落实和准备情况等内容。这些计划指标的实施结果是衡量促销效果的重要依据。
2.内部业绩指标
内部业绩指标指是促销期间店铺所实现的上述基本指标。这些指标一是可以从企业信息管理系统中直接提取，或从财务核算中获得，如销售额、毛利额、客流量、客单价、成交率，以及广告宣传费用等；二是要靠门店员工打分评估得来，如促销商品的准备等；三是依据管理人员检查考核的结果，如促销活动的在店铺内部的落实和准备情况等。
3.外部环境指标
外部环境指标是用来评定通过本次促销对企业品牌形象、行业地位、行业影响力等的作用。这类指标一是需要通过顾客问卷调查和访谈调查来获取，如企业价格、产品质量和服务形象等；二是需要通过实地调查、资料分析、推算等方式得出，如促销期间竞争对手的反映、市场容量和行业动态等，市场占有率=销售额/市场容量。
（二）主要评估方法
1.同比分析
一般选取当年的促销活动期间和上一年同一个促销活动期间进行同期比较，例如2016年的“十一”黄金周的7天和2015年的“十一”黄金周的7天进行比较。某品牌店铺2016年的“十一”黄金周销售额为28万元，2015年的“十一”黄金周销售额为18万元，同比增长了10万元。
2.环比分析
选择促销前、促销期和促销后3个相同的时期的数据进行比较。例如某品牌店铺2015年的“十一”黄金周前后的客流量为：9月24—30日为38270人次，10月1—7日为68066人次，10月8—14日为45005人次。因此，相对于促销前期，促销期、促销后客流量较促销前分别增长了29796人次和6735人次。此外，相同年度不同时期的促销活动之间的指标比较和分析，可纳入环比分析的范畴，例如2015年“十一”促销活动指标与2015年“五一”同类指标间的比较和分析。
3.比率分析
除了数额变化分析外，还需要进行比率分析。一是增长比率分析，例如销售额增长百分比的同比和环比分析；二是某指标和另外某些指标间的比率的同比和环比分析，例如本店铺销售额占整个市场容量的百分比，即市场占有率分析，促销费用占销售额、毛利额增量的比率分析等。
（三）综合评估
综合评估就是对上述各种指标同比、环比和比率分析的结果进行综合评价，分析各种指标之间的关系和成因，总体评价本次促销活动的效果。综合评估通常通过综合评估表来完成，一般根据本次促销计划中确定的促销目的，设定评估表中各项指标的不同权重。例比如以扩大市场份额为宗旨的促销活动，销售额指标的权重就应该大些；而以增加企业盈利为宗旨的促销活动，毛利额指标的权重应该大些；以扩大企业知名度为宗旨的促销，价格形象和服务形象指标的权重就应该大些。最后，根据综合评估表计算的结果并分析各项指标的形成原因，就可以初步确定本次促销的效果。
例如，某品牌店铺2015年“十一”发起了以扩大市场占有率和增加企业盈利能力为主要目标的促销活动。结果是销售额同比增长了12.6%，促销期较促销前环比增长了89%，这两个数据初步看起来令人兴奋。但是，比较其他指标时发现：
（1）该店铺所在城市的市场容量与2014年同比增长了18.7%，主要竞争对手在同城市2015年1月销售额增长了20.5%；
（2）该店铺促销后期（10月8—14日）与促销前期（9月24—30日）相比销售额仅仅增长了2.6%，作为服装商品，从“十一”开始进入销售旺季，季节性因素也会带来20%以上的销售额增长；
（3）该店铺所发生的广告宣传、赠券等费用与毛利额环比增量基本持平；
（4）而促销期间顾客问卷调查的结果显示，与此前“五一”促销期间相比，该店铺在顾客中的价格形象、商品质量形象和服务形象均没有明显提升；
（5） “十一”促销方式以赠券为主，在随后的访谈调查中，顾客明确表示“不能与顾客玩赠券这种猫抓老鼠的游戏”。因此，综合评估结论这是一次不成功的促销。
【案例阅读】
促销责任分工的失误
一、案例介绍
一般的营销策划可能是营销企划部所为，但执行之中却牵扯各个部门，之间分工、配合情况如何，总结分析时也应特别关注。某A企业的一次大型促销，先后投入资金上百万，最后效果不佳。其中重要原因之一，就是部门间分工协调不力。
二、案例分析
图8-3是当时活动的部门分工和简要流程。
图8-3 部门分工和活动流程
这个企业的营销部刚刚成立，本来亟须得到各部门支持，结果在这次活动中，一堆本不该他们做的工作一股脑儿地扣在该部名下，名曰锻炼队伍，实为“拔苗助长”。
营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历；科员4名，则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生（这种情况很常见）。部长可算资深，与各部门沟通也没有问题，但学生初出茅庐，沟通就成了一个桎梏。果然，在促销大战之前，就传来各部门负责人对几名营销新人的微词。
营销部确实应该先集合各部门精英，打造出一支跟各部门对接无碍的强干团队，而不是大学生的实习基地。接下来，在职责分配上，决策者犯了一个错误，认为只要是促销活动，所有工作都该由营销部负责。责任应在职责范围和能力水平之内。例如某日资商场，其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员管理、合同管理、店面装饰、媒体宣传等多个职能，但它各职能都配备有成熟的专职人员。
结果出问题了。首先在促销品运送这个环节上，本是物业部的分内工作，可实际运作中，他们只充当了“临时救火队员”身份，还总不及时，甚至出现过促销品到达商场楼下足足一个小时，无人卸货、送货。而看守者居然是营销部的小女孩，没力气卸货。
在赠品的库存管理上，新手可能还抵不上一个实习营业员。可是偏偏专业库管员闲置不用，让没有任何经验的大学生管理上百万元的库存商品。
另外，在赠品发放上，一般由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十年的老营业员，现场管理能力很强，对赠品管理和发放更具经验。但发放也由营销部负责了，其实这样效率很低，而且耽误了营销部做现场市调和跟踪对手的时间。
协调工作的基础仍旧是合理的分工。例如，营销部也想找库管员来协助管理赠品，可库管比营销部人员都牛气，很难调动。因此事先就该按实际情况来分配任务。
改良责任分工：把营销部的职责调整为“每日活动结束后的赠品汇总与各部门的协调、沟通，客流统计，对手考察等”；物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”；商品部的职责调整为“负责赠品现场管理与发放”。
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