（一）公司组织架构以职能划分，而不以部门划分
到国内品牌的组织架构通常都是总裁办、营销中心、供应链中心、物流中心、研发中心、形象中心、自营部、加盟部、设计部等形式呈现。组织应该是以职能来划分，日本某企业的架构图，与国内品牌对比，部门越多效率越低的核心原因一览无余。
（二）店铺是日本品牌的核心
一切围绕着店铺展开，店铺可以找到所有问题的答案，在国内品牌的店铺，同样如此，通常，看一个品牌的管理水平和发展，不要看品牌的时装发布会和服装展，而是要看这个品牌的店铺；有很多品牌的展会，光鲜亮丽，店铺表现力都一团糟。
（三）所有部门应该围绕店铺来找工作方向
店铺是连接顾客和品牌的窗口，也是店铺叫作终端的原因，它可以直接获取消费者的大量信息，为后台各个部门提供工作方向。
（四）产品决定品牌的走向
从图2-2可以看出，负责制作品牌方向的人叫作“品牌导演”，隶属于商品企划部，也就是说，品牌形象是产品导向，而不是很多国内品牌的装修导向，从CHANEL、 DIOR、 FENDI等品牌的历年发展情况，不管是卡尔·拉格菲尔德在FENDI，还是后来入主CHANEL，或者是21岁的伊夫·圣罗兰接班DIOR负责设计，都给品牌形象带来了新的产品方向，以及品牌形象的变化，卡尔·拉格菲尔德和伊夫·圣罗兰不但是首席设计师，同时也是品牌导演，这就是说，产品是品牌的基础，决定了品牌的走向；反观国内一些品牌，一味花钱开发新形象，甚至有些品牌的新形象出来后，再看他们的产品，发现两者之者没有任何关系，不得不再开发。
（五）MD是商品总监兼买手的角色
图2-2中MD的注解是左手算盘，右手审美，不但要知道这款衣服好不好看（和好不好卖），还得知道能卖多少、各类分别多少款多少件等，这些是需要拿往年数据和今年目标等因素来算账的；这放在加盟商的商品部负责人身上同样适用，出去采购时是买手，回来了就是商品部老大；国内少数品牌的买手却往往只有一只手，经常去东京、米兰、巴黎买货，只有审美，没有算盘。
（六）设计师的定位非常准确
设计师的注解是，对品牌顾客生活方式的了解，在MD的商品规划下设计商品，这两点非常之精确，要想让企业设计的产品符合顾客定位，就必须对企业的顾客足够了解，设计师光在公司画图是不够的，需要经常去店铺，甚至和顾客交谈，从而让设计师的设计更贴合实际需求；其次，在MD的规划下设计商品，作为设计师，是需要在一定范围来设计产品的，风衣多少款？短裤多少款？是需要有数据依托的，那么谁有数据呢，左手算盘的MD（商品团队）那儿就有了。
（七）VMD的定位也相当精确
一定要了解品牌的产品结构、产品效率、库存效率；也就是说VMD或者说陈列师，远离店铺是不行的，一定得了解产品的结构，还有销售情况和库存情况，就是通常所说的产品效率和库存效率，这样才能更有目的地做好店铺陈列。
（八）货品部（DB）的核心职能是关注正价产品的销售率
这里的DB其实和一些品牌的货品部类似，负责货品的调配和整合，重点是关注新产品的产销率，正价销售时的利润是最高的，这时的销售率越高，品牌就越赚钱，这也是货品专员的价值所在。
（九）架构里面没有推广部门
这里并没有看到国内很多品牌设置的推广部门，即使没有大力去做推广工作，品牌也是可以正常发展的，店铺是品牌的核心，店铺经营好了，很多事情就好办了，利润高了，能做的事情就太多了，当然也包括品牌推广。
【案例阅读】
娃哈哈童装连锁经营
一、案例介绍
众所周知，娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初开2 000家的战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管随后展开了一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。毋庸置疑，经过18年的市场拓展，娃哈哈已经建立起来一张密布全国各地的销售网络。这批网络的成员在销售娃哈哈的饮料产品上也已经积累了相当丰富的经验值。这批人大都是在饮料界身经百战，但遗憾的是，他们对于怎样销售儿童服装，却是擀面杖吹火——一窍不通。很多娃哈哈专卖店的老板面对着摆在面前的童装，表情显得困惑和茫然，该怎么卖？于是，严峻的问题摆在了面前，娃哈哈的童装渠道成了一手拿饮料，一手拿服装的渠道怪胎。
二、案例分析
1.经销商品牌推销经验断档
众所周知，任何一个品牌经销商的推销经营经验，都是在品牌的销售中通过实践和总结，使得经验曲线逐渐上升的。品牌的推销经验要达到熟练的程度是需要一个过程的，一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间内改变。可是，在娃哈哈童装连锁店渠道中，其中50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度很难立即获得。而且，特别是非常可乐的上市，更是使得消费者把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。难怪渠道成员们对娃哈哈做童装显得较难适应，拿着娃哈哈的童装感到无所适从了。实话实说，做水与做童装毕竟是两个领域，在童装市场上，娃哈哈并不能完全利用其原有的水渠道。而且，既然娃哈哈把童装市场的规模铺得这么大，又要利用原有的“水渠”的网络成员去卖童装，本应该投入成本去做人员的培训，使得渠道成员的推销经验得到增长，这才是娃哈哈童装形成渠道攻击力的有效方法。可是，娃哈哈在此方面似乎却显得不是很重视，只是淡淡地回应业界和媒体说：我们知道这个问题，我们已经在水渠道之外开发新的渠道成员。但是遗憾的是，人们至今没有看到这个有效的行动出现。却只是看到一些娃哈哈前期开的加盟店开始打出“清仓大减价、大折扣”的广告。而且，实话实说，就算娃哈哈现在“临时抱佛脚”对经销商进行培训，也不可能在短时间内使渠道成员的推销经验得到提高。另外，从专卖店的推销力方面来看，不但服务员没有统一的服装和标志，而且也不会向顾客主动介绍娃哈哈的服装。原因是什么？
其一，这些昔日的“水渠”推销人员根本不怎么懂怎样去推销童装。
其二，在这些“水渠”成员的心目中，童装仅仅是他们附带销售的产品。为什么？
娃哈哈卖水已经这么多年了，所有网络都是为卖水而建的，现在要卖童装可以，得有个过渡转型吧？这又是一个不小的问题，须知，人员的推销力在终端销售中的作用绝对是决定性的。因为，在品牌密集的市场里，几乎所有品牌都不可能仅凭广告的高空推动力就得到旺销，还必须大力依靠终端人员的推介力，来进行“拉动”式的销售。反观娃哈哈童装的终端拉动，实在难以形成旺销势头。看来，娃哈哈借“水渠”卖服装的捷径策略，实在很难取得有力的效果，而可能娃哈哈从开始就打错了算盘。此为娃哈哈渠道硬伤之一。
2.产品线不全，渠道成员不得不脚踩几只船
按照娃哈哈渠道终端策略的构想，本应当是在战略期限内，通过在市场终端建立一个由800家以上的加盟店网络，树立娃哈哈健康童装的清晰品牌形象，以此对顾客产生品牌号召力，通过这种渗透性的覆盖，激发消费者的购买欲望。但遗憾的是，娃哈哈童装产品线短缺的软肋成为其又一个渠道硬伤。在对娃哈哈童装终端的调查中可以看到，在一些娃哈哈童装的专卖店里，虽然看到的是摆挂娃哈哈的衣服，装修也是按照娃哈哈的标准实施，但终端陈列空间仅占店面的三分之一。为了降低经营风险，很多专卖店的空余货架上都分别陈列着美国嘉宝、丽婴房、好孩子、北京菜娃、帮宝适等多个其他品牌。很明显，这是娃哈哈童装的产品线不全造成的，其产品线根本装不满经销商所开设加盟店的销售空间。试想，这些专卖店不可能把这些空间都空闲起来，对加盟店的经营造成很大的成本压力。
为什么呢？
经销商拿了几万、几十万开个店，而自身产品又没那么多，总不能让经销商等着什么时候有了新产品再摆设吧？！看来，产品线不够全的确是目前困扰娃哈哈童装的一大瓶颈。虽然，娃哈哈刚进入童装领域时，宗庆后也表示今后要开发娃哈哈一系列的儿童产品。但是至今人们依旧没能看到娃哈哈童装专卖店的产品线丰富起来，或者已经就这些问题采取了什么补救措施。
3.缺乏具有号召力的终端形象
同时，娃哈哈童装在终端也缺乏具有冲击力和“杀伤力”的视觉形象，在娃哈哈的专卖店人们看到，娃哈哈所倡导的“健康、舒适、漂亮”，努力为少年儿童带去更多欢乐的字符作为统一形象贴在其专卖店的背板上。但是，在娃哈哈的终端门店里，人们只是看到几个小朋友穿着娃哈哈童装的画面，并没有传达出健康、舒适、漂亮的信息，明显缺乏对顾客的号召力。从儿童的心理来分析，要想让他们产生购买欲望，就必须给他们一个最简单的理由，要么一看就漂亮，要么一看就欢乐，很直观的就行，不需要过多复杂的分析过程，他们也不具备这种解析能力。例如可口可乐的果汁产品酷儿，可口可乐公司在开发时，模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”，从而一发不可收拾，俨然成了一个超人气小明星。在终端，酷儿所展示的形象也是非常活泼可爱的，经常引得孩子们趋之若鹜。孩子们看到那个蓝色大头娃娃，不自觉地摇头晃脑；很多孩子也就是在终端看到那充满活力的、可爱的、欢乐的、具有冲击力的形象，感受到欢乐、愉悦的氛围才嚷着要家长掏钱的。可是娃哈哈在童装产品的终端视觉形象塑造上，却明显地轻视了这一极其重要的工作，只是拿着一群男女儿童穿着娃哈哈童装的形象来展示给孩子们。
这里面明显出现了两个错误：
第一，在视觉元素高度密集的今天，几个姿势做作、缺乏冲击力的形象已经很难引发儿童的注目，更谈不上喜爱了；
第二，娃哈哈推出的这些穿着自身品牌童装的男女儿童的形象，无疑是在向儿童们传达一种“比比谁美”的诉求。
但是令人遗憾的是，现代的孩子们在游戏、食品、玩具上的攀比欲望要比在穿着上的更多。也就是说还很难动员他们在穿衣服上去与同龄人比美，甚至在一定程度上还会造成一种逆反心理。因此，可以毫不犹豫地断言，孩子们需要的其实是一个生动、可爱、直观的代言形象，如米老鼠、唐老鸭、史努比、小熊维尼、酷儿，甚至蓝猫。
这个形象必须满足他们聪明的、可爱的、淘气的、个性的，甚至有些反叛的需求。很明显，娃哈哈童装专卖店在品牌视觉形象的缺陷，也是使得起在终端的销售不是很得人心的重要原因之一。
4.品质价格比失衡
娃哈哈董事长宗庆后提出了“高中档服装，中低档价格”的口号。无可非议，这句口号的确是能够令所有消费者和经销商振奋的。可是，等产品到了经销商手里时，对比好孩子、丽婴房的童装，经销商普遍感到有些失望，消费者方面对此表现出的态度也是“乘兴而来，扫兴而归”。
什么原因？
由于娃哈哈童装很多都是OEM生产，娃哈哈只做品牌输出，在设计等环节暴露出了明显的弱点。人们看到，娃哈哈童装与店内的其他服装品牌相比，其颜色以灰白蓝黑居多，款式一般毫无创意，若不看标识的确很难分清娃哈哈品牌与其他品牌的不同，因此，很多家长都反映娃哈哈的服装设计没有特色。所以，娃哈哈童装产品上的这个缺点，使得娃哈哈童装在五颜六色的童装市场里，要想打动消费者的“芳心”困难很大。这种顾虑在经销商群体中也是议论纷纷。经销商们如是说：“我们希望娃哈哈能够在童装定价和产品款式上有进一步的完善。”什么意思呢？总结起来就是六个字：品种、价格、质量。很多作过多年的老板都表示对娃哈哈童装兴趣不高，主要是因为“价格太贵，投入太大，而且其他东西（产品线）也少”。一位不愿意透露姓名的老板说：“你看现在我们走货走得多好，因为我们的童装都是从浙江等地进货，质量和款式都很不错，价格也公道。而且既然是给自己的孩子穿，大多数人还是选择便宜一些的，因为小孩子长得很快。
从以上来自经销商的反馈来看，娃哈哈童装在市场上其实并没有给到经销商和顾客“高中档服装，中低档价格”的信息。传达给他们的信息反而是“价格偏高”和“不划算”，可见，娃哈哈童装在终端的品质价格上，也显得较之其他竞争品牌略逊一筹。
综上所述，娃哈哈进军童装后的失误不仅表现在品牌延伸方面，而且就其现在露出的这些个“怯”来看，娃哈哈童装的渠道硬伤越来越明显。如果娃哈哈集团不在渠道策略上作进一步改进和强化的话，那么等待娃哈哈的也许就是不容乐观的前景。虽然，娃哈哈童装的加盟店在短时间就开了800多家，但是，就目前这种渠道现状，且先不说国内外其他品牌的虎视眈眈，就说面对自己的经销商和顾客，怎样去取信和取悦他们？毫无疑问，娃哈哈的童装之路前途堪忧。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
