价值型财务管理的组织架构设计

企业只有设立合理的组织结构，才能够保证以战略规划为基础的价值型财务管理体系的制定、执行和反馈。组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。

组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及价值型财务管理体系构建的实现。

主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。

（一）以公司战略为导向

财务管理必须以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。因此，其财务管理不同于作为单一企业的财务管理，例如，体现筹资上并不只是考虑现有筹资渠道有哪些及如何利用这些渠道进行筹资，而是首先提出企业集团的资本结构如何合理安排，在这一安排下如何创造或打通筹资渠道，顺利筹资。这些做法及想法，都具有战略意图，都服务于企业集团整体经营战略。

（二）以管理架构为依托

管理架构则是指公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。比如，许多企业按照业务类型划分为计划、生产、销售等，这就构成了公司的管理架构。从二者的关系上来看，管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。公司经营环境与自身实力的变化，对战略定位与管理体制提出了全新的要求。同样，管理架构必须根据战略的需要进行一定的变化，与此相应，公司管理者应该准确地判断管理架构变化的趋向，并在现有的法律、法规体系之下，考虑公司法律架构的相应调整，确保法律形式上的更新能够满足管理的需求。母公司对子公司的管理与控制力度，主要与母公司与子公司间的资本关系是否密切有关。按照这一逻辑，全资子公司和控股子公司是母公司进行权益管理的重点，因此管理的力度相对比参股公司或集团协作企业要大。

（三）以财务政策与制度建设为保障

财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、处乱不惊。与制度化管理相对应的是人治。如果说作为单一企业组织能够做到人治的话（这其实并非管理的最佳方式），那么当企业集团组织规模不断壮大时，管理跨度也越来越大，信息不对称性的弊端也越来越明显。在这样一种不断进行组织再造与重整的环境中，人治的作用越来越受到限制，其弊端也越来越明显。因此，企业集团内部财务政策与财务制度的建立就成为母公司财务管理是否能真正成功的关键。

【案例】GE的财务管控模式变革

GE遍布100多个国家和地区，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。

随着时间的推移，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金账户和经常账户进行扫描，将结余外汇归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。

除了现金池之外，GE公司对下属公司的控制手段还包括：

1.每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿美元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

2.“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7～9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8～11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。

3.GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

4.总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

而从国内目前的集团公司情况来看，国内的集团子公司主要的问题在于级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司43家、三级法人企业403家，四级法人企业291家、五级法人企业125家。2002年196家中央企业所属三级以上企业就有11598户，其中中小企业占78%。

国资委研究中心宏观研究部部长程伟曾提到，最多的时候从母公司到最下面的公司，层级达到17级。而因为层级太多，有时候同一集团下子公司起诉对方到法庭才发现原来是同一个集团下面的，一位国资委的人士在一次会议上笑称。

企业集团的财务管理与一般的会计主体的财务管理有很多不同之处。通常的财务核算总是以会计主体假设为基础，而企业集团已经不是一个单纯的会计主体。企业集团的财务管理有其自身的特点，本章将主要介绍企业集团财务管理的相关问题。