建设工程组织管理基本模式

4.2　建设工程组织管理基本模式

建设工程项目落实的基本形式是承发包。建设工程项目的承发包与建设监理制度的实施，使工程建设形成了以业主、承建商和监理企业为三大主体的建设工程组织管理系统。三大主体在工程结构体系中是平等的关系，为实现工程项目的总目标相互联结、相互联合、相互结合在一起，形成工程项目建设的组织系统。而这种关系就是以承包合同及委托监理合同来确立和维系的。

建设工程项目建设组织的结构形式很大程度上受工程项目承发包模式的影响。建设工程项目主要有平行承发包、设计/施工总分包、工程项目总承包、工程项目总承包管理等模式。

4.2.1　平行承发包模式

1）平行承发包模式的概念

建设项目的平行承发包模式，是业主将建设工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务按一定的方式进行分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应厂商，并分别与各方签订合同。各设计单位之间、各施工单位之间、各材料设备供应商之间的关系均是平行的。平行承发包模式如图4－3所示。

图4－3　平行承发包模式

平行承发包模式的重点是将项目进行合理分解，分类综合，以确定每个合同的发包内容，便于择优选择承建商。在进行任务分解与确定合同数量、内容时，应考虑以下因素。

（1）建设项目情况。

建设工程项目的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。对于建设规模大、范围广、专业多的项目往往比规模小、范围窄、专业单一的项目合同数量要多。建设项目实施时间的长短、计划安排的妥否也对合同的数量有一定影响。例如，对分期建设的两个单项工程，一般可以考虑分成两个合同分别进行发包。

（2）市场结构状况。

由于各类承建商的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，因此，建设项目的分解发包应力求与其市场结构相适应，合同任务和内容也要对市场有吸引力。中小合同对中小承建商有吸引力，但又不妨碍大承建商参与竞争。此外，还应按市场惯例、市场范围和有关规定来决定合同的内容和大小。

（3）贷款协议要求。

对两个以上贷款人的情况，在拟定合同结构时应考虑不同贷款人可能对贷款使用范围有不同的要求、对承包人的贷款资格有不同的要求等。

2）平行承发包模式的特点

（1）有利于缩短工期目标。

由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计与施工阶段有可能形成一定的搭接关系，从而缩短整个建设工程的工期。

（2）有利于工程质量控制。

整个工程经过分解分别发包给各承建商，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与设备安装分别由两个施工单位承包，若主体工程不合格，设备安装单位不会同意在不合格的主体上进行设备的安装，这相当于质量有了他人控制，比自控具有更强的约束力。

（3）有利于择优选择承建商。

随着市场经济的发展，建筑市场上专业性强、规模小的承建商已占有较大的比例。这种承发包模式的合同内容比较单一，合同价值与工程风险均比较小，从而使它们有可能参与竞争。这样，不论大承建商还是中小承建商，都有同等的竞争机会，而业主可选择范围是很大的，为提高择优性创造了条件。

（4）有利于繁荣建设市场。

这种平行承发包模式给各类承建商提供承包机会、生存机会，促进了市场经济的发展和繁荣。

（5）合同多，管理较为困难。

平行承发包模式合同乙方多，因项目系统内结合部位较多，使组织协调工作量增加，组织协调难度加大。因此，重点应加强合同管理的力度及部门之间的横向协调工作，沟通各种关系，使工程建设有条不紊地进行。

（6）投资控制难度大。

一是总合同价短期内难以确定，影响项目投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制的工作量及难度。

4.2.2　设计/施工总分包模式

1）设计/施工总分包模式的概念

设计/施工总分包就是业主将全部设计任务发包给一个设计单位作为设计总承包，将全部施工任务发包给一个施工单位作为施工总承包；总承包单位还可以将其任务的一部分分包给其他的承包单位，从而形成一个设计总合同、一个施工总合同以及若干个分包合同的模式。设计/施工总分包模式如图4－4所示。

图4－4　设计/施工总分包模式

2）设计/施工总分包模式的特点

（1）有利于建设工程的组织管理。

首先，由于业主只与设计总包单位或施工总包单位签订设计或施工承包合同，合同数量比平行承发包模式要少得多，因而有利于合同管理。其次，由于合同数量大量减少，也使业主方的协调工作量相应减少，这样能充分发挥监理与总包单位间多层次协调的积极性。

（2）有利于质量控制。

在质量方面，各分包方进行自控，同时又有总包方的监督及监理方的检查、认可，形成多道质量控制防线，这样对质量控制有利。但监理工程师应注意严格控制总包单位“以包代管”，以免对工程质量控制造成不利影响。

（3）有利于投资控制。

总包合同价格可以较早确定，有利于监理企业掌握和控制项目的总投资额。

（4）有利于进度控制。

这种形式使总包单位具有控制的积极性，各分包单位之间也有相互制约的作用，有利于监理工程师对项目总体进度的协调与控制。

（5）建设周期相对较长。

由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，施工招标需要一定的时间，所以不能将设计阶段与施工阶段进行最大限度的搭接。

（6）总包报价一般较高。

一方面，由于建设工程的发包规模较大，通常来说只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，不利于组织有效的招标竞争；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位向业主的报价中一般都需要在分包的价格基础上加收管理费用。

4.2.3　工程项目总承包模式

1）工程项目总承包模式的概念

工程项目总承包是指业主把工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家承包公司，由其负责设计、施工和采购等全部工作，最后向业主交付—个能达到动用条件的工程，如图4－5所示。这种承发包模式又称“交钥匙工程”。

图4－5　工程项目总承包模式

2）工程项目总承包模式的特点

（1）合同关系简单，协调工作量小。

业主与承包方之间只有一个主合同，所以合同关系大大简化。

监理工程师主要与总承包单位进行协调。有相当一部分协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这就使得监理的协调量大为减少，但管理难度未必能减小。

（2）有利于投资控制。

在设计施工统筹考虑的基础上，从价值工程的角度来讲可提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。

（3）有利于进度控制。

设计与施工由一个单位统筹安排，可使这两个阶段能够有机地结合，容易做到设计阶段与施工阶段进度上的相互搭接，缩短建设周期。

（4）合同管理难度大。

合同条款的确定难于具体化，因此容易造成较多的合同纠纷，使合同管理的难度加大，也不利于招标发包的进行。

（5）合同价格较高，业主择优选择承包商范围小。

在选择招标单位时，由于承包量大，工作进行较早，工程信息未知数多，因此承包方可能要承担较大的风险，所以有此能力的承包单位数量相对较少，合同价格较高，导致业主择优选择承包商范围小。

（6）不利于质量控制。

原因之一是质量标准与功能要求难于做到全面、具体、明确，质量控制标准制约性受到一定程度的影响；原因之二是“他人控制”机制薄弱。

工程项目总承包模式适用于简单、明确的常规性工程，如一般性商业用房、标准化建筑等。对于一些专业性较强的工业建筑，如钢铁、化工、水利等工程，由专业性的承包公司进行项目的总承包也是常见的。国际上实力雄厚的科研—设计—施工一体化公司便是从一条龙服务中直接获得项目承包资格的。

4.2.4　工程项目总承包管理模式

1）工程项目总承包管理模式的概念

工程项目总承包管理是指业主将工程项目的建设任务发包给专门从事工程建设组织管理的单位，再由其分包给若干个设计、施工和材料、设备供应单位，并对分包的各个单位实施项目建设的管理，如图4－6所示。

图4－6　工程项目总承包管理模式

项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去并负责工程项目的建设管理。后者有自己的设计、施工力量，可直接进行设计、施工、材料和设备采购等工作。

2）工程项目总承包管理模式的特点

①工程项目总承包管理模式与项目总承包类似，对合同管理、组织协调比较有利，对进度和投资控制也较为有利。

②由于总承包管理单位与设计、施工单位是总分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包单位资质条件的确认工作必须做得认真和细致，确保万无一失。

③项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此工程项目采用这种承发包模式前应持慎重态度加以分析论证。