实干赢取未来，创新成就梦想

　　2013年11月15日，“中国上市公司持续创新力大调查”参访团赴格力电器进行实地调研走访，并对董事长董明珠女士就“上市公司持续创新力”的话题进行现场访谈。以下为访谈实录：

　　参访团：董总，想向您请教一下，您能不能分享一下格力历史上几次比较大的转型或转变，这些转型、转变背后的驱动因素是什么样的？

　　董明珠：我觉得格力电器这么多年来，我们一直在致力于诚信的思想基础。你回头再看格力这20多年，我们几乎做的每一件事都不是随波逐流，不是社会的普遍现象，比如说，我们在选择发展路径的时候，更多人是什么赚钱我做什么，所以导致了中国几乎没有专业化的企业。

　　在这时候，我们意识到一个企业要想成功，不是什么赚钱都做你就会成功，任何一个行业都有一个领袖人物、领袖企业，我觉得我们在这个行业里面与国际企业比，如产品技术、管理水平，今天我们可以说在世界上是第一了，但在过去的初期，20世纪90年代初到2000年这10年时间，中国企业几乎没有自己真正有含金量的东西。格力在这时候选择了自我挑战，我记得最清楚是在1997年有很多企业来找我，因为格力这个品牌比较响，“你把格力租给我，我们给3%”；甚至说“我们把企业给你，不要钱”。我们面临这么多诱惑的时候，后来意识到你能不能承载是很重要的。而且一个企业在发展过程中一定要意识到不是一个个体的盈利多少，真正你是要对整个社会负责，我们先不讲更大的、更远的东西，最起码在你周边的，或者你的使用者、消费者，他可以算是你周边的人，你对他负责任了没有？如果你没有，这个企业不可能可持续发展。当我们做决策的时候可能很吃亏，很多人觉得格力净做这些很吃亏的事情。但我跟他们讲，按照过去我们说吃亏就是福，其实也是很简易、通俗的道理，当我们给别人施舍的时候，当得到别人尊重的时候，你的回报随着你的付出而得到。别人常常说“送人玫瑰、手有余香”，这是很通俗的话，大家都会讲，大家也都明白，但怎么去做？一旦做的时候好像我们选择更多的是急功近利，眼前利益比较多。

　　为什么我在2003年提出了“工业精神”？“工业精神”在20世纪90年代让我提我也提不出来，也不会提。到了2003年这个分水岭的时候，我们更多的企业是盲目地抢占市场，打价格战，心里唯一想的是把别人打垮，所以不是以一个共赢的思想来指导，我们更多表现的是急功近利，包括上市，我觉得你没有正确的指导思想，后续所有行为可能都是错误的。所以格力90年代上市，到现在我们的分红已经远远超过了募集的资金，而且一直坚持每年要分红，因为这些投资者给你投资，就是希望你能够创造效益。真正一个负责任的上市公司就是应该坚持分红，同时给社会带来稳定。你说高价购买你的股票，然后你这边亏损，不分红还不说，最后投资的本金都收不回来。企业需要资金没有错，但资金拿来是不是对企业的持续发展做了贡献？我觉得很多问题都是值得我们去思考的。

　　格力电器为什么讲坚持自己？我跟所有的员工讲，我说我们坚持一个原则，不违纪、不违法，遵纪守法是基本道德。每一个企业就像一个细胞一样的，如果每一个细胞都很健康，这个社会、这个国家都是健康的。恰恰很多细胞不健康，导致了整个人体的不健康。我可能没有能力左右别人，但是我最起码要让自己这一个细胞是健康的。这个过程当中我们真的做了很多，一个人要做到问心无愧，无论别人怎么样，我们还是坚持自己的原则。格力电器是一个上市公司，我们从1995年整顿开始，用2年时间到了1997年，到现在做1 000多亿元都没有银行贷款。为什么那么多供应商愿意跟我们做？而且我们的要求非常苛刻。因为我觉得供应商为我服务，首先要保证我对消费者的责任，这一点非常重要。如果没有市场就没有企业，当然很多企业打低价还是简单的手法了，更恶劣的是你看不到的背后的偷工减料。纯粹打低价，说愿意亏还是另外一回事，我们还可以再去分析原因是什么。更多打价格战是以质量为代价的，所以你偷工减料，质量就保证不了。格力空调为什么和第二名的差距越来越大？从目前市场上的反馈来看，我们和第二名的差距已经接近1 500万套了。我相信不是格力董明珠天天到外面去吹、我的员工天天到外面去吹，人家就买你的，而是确确实实人家感受到了。

　　每一个人都有一种感受，就像我们对员工一样的，你究竟把员工当成机器人、当成工具，还是真正地呵护他？是因为改革开放，是因为国家在发展，是因为社会在发生变化，我们企业是不是在这个浪潮当中把员工的待遇、生活，随着整个社会的进步而进步，他们确实在分享成果，这都是企业家需要考虑的问题。所以我们没有更多理论的东西，我们确实是实实在在干出来的企业。我们自己有很多治理的条件，我记得我当董事长的时候去拜访一个机构，当时对方就说：“董总，我们肯定会支持你们的工作，你放心，到我们这里来有什么要求都可以提，支持你。”我说：“我没有什么要求，对于你们这种机构我唯一要求的是，我们的产品拿过来做测试的时候，你要以从鸡蛋里挑骨头的精神来做检测。”但是我们更多的人有一种错误的理念，跟这些机构要搞好关系，稍微有一点偏差也盖章给我过。它对你看上去是很好的支持，我认为却是对你最大的伤害，因为欺骗了市场，欺骗了消费者。

　　我们这些年在创新发展的过程当中，在每一个阶段提出要抓住主要的矛盾。在20世纪90年代初物资还不是很丰富的时代，刚刚打开大门，所以在这种情况下很多企业好像一下子做起来，但是为什么瞬间又消失了？大家可能在检讨的时候都认为是社会环境，我不完全认同这个观点。其实更多原因来自企业内部的问题，而不是外部问题。我说外部环境怎么样，如果每个企业都能够修炼自己，我相信外部的环境会随着我们自己的修炼而更加健康、更加和谐。总书记讲的官商之间不要勾肩搭背，我觉得这句话很有道理，而且讲起来大家都明白，但做的时候没人去做。当然了，有人也在讲权力的支配，因为你没有透明的流程，所以导致腐败产生。或者说，我们的惩罚制度、监督制度如果有一个是很好的，能够让它必须在台面上、阳光下运行，我觉得这个非常重要。所以我1995年回来当部长后做的第一件事是建制度，不把权力留在每一个人的手上，而是把它全部量化，用市场来决定我们的运行。所以我们1995年以后实现了没有应收款，长期以来的三角债的问题，在我们格力应该算是打破了。

　　所以我们用2年的时间，而且那一年用更好的制度建设以后，销售翻了7倍，这在常人眼里觉得不可思议，大家觉得怎么可能呢？所以我觉得正能量的发挥还是能够感动别人的。格力电器这么多年来我们还是坚持自己，别人不可想象，认为你怎么能够坚持下来的？我是认为一句话——阴天是存在的，但阳光的天数是多的。所以我们到了1995年，在一年销售额增长翻7倍以后，第二个我们遇到最大的问题就是质量问题。原来认为进口的东西是最好的，所以采购的产品没有后顾之忧，不用担心，恰恰是这些给我们带来了质量隐患。我们在家电行业到目前为止依然是唯一一个拥有筛检分厂的机构。我们公开跟别人讲我们有筛检分厂，但没有人跟你一样地学，因为筛检分厂只有投入、没有收入。更多人看的是表面上的账目，我们更多看的是没有售后服务了，其实带来的成本是降低的。因为我觉得售后服务是支撑企业的一道工序，而不能作为一个口号，或者作为一个承诺。我当时提出来，如果一个企业没有售后服务，那才是最好的服务。我们要把这个东西看透，这时候我们提出来做精品。

　　那时候说实在话，格力电器没有更多的核心技术，说穿了，和别人一样，买别人的压缩机，买别人的电极，买别人的电容，你怎么跟别人竞争？格力要想在行业里立于不败之地，我们最简单的方法就是货真价实，一台空调比别人重十几公斤，十几公斤就是多几百块钱，硬堆出来的。安装工说，装格力空调是最累的，扛个机器都比别人重很多，用这样的笨办法来保证我们的产品质量，所以消费者的口碑非常好。人家讲同样面积、同样型号的空调，格力瞬间就可以制冷，但别的空调一餐饭吃完了，温度也没有下来。随后这个销量就在增长。我们觉得最遗憾的，我那时候还是一个副总，不可能从大局上来讲，但我一直始终坚持一个原则要共赢，要对别人负责任，这是我们一开始根深蒂固的出发点。所以到了2000年的时候，家用空调好像做得非常好，我可以说家用空调真正从技术的含金量上到了一个“瓶颈”，没有什么大的突破。这时候作为一个专业化企业同样也面临新的挑战，就是你如何发展下去？你还是坚持走专业化？我们回头看看专业化空调里是不是就是家用空调？我们发现不是，跟空调有关的产品太多，比如说特殊情况下的药厂、食品厂，包括一些特定环境。所以格力电器的专业化，我记得21世纪初大家都在讲格力到了天花板，今天回头看我觉得没有，格力不要说2 000亿元，3 000亿元、4 000亿元、5 000亿元可能都是存在的，只是看你怎么选择。因为这个市场太大，只要我们不断地技术创新，你就有市场。守在过去的成绩下，你很难再发展，不是说天花板的问题，天花板是自己给自己设立的。

　　我们2000年就开始给自己提出坚持走专业化道路不变的战略，怎么坚持走下去？家用空调到目前为止，我们在国内市场占据了50%的份额，你还有多大的空间？有人开玩笑说格力电器垄断，我说不存在，这是市场经济，他愿意买我的，我又没有打价格战，也不行贿，也不搞关系，市场决定的。既然是市场化，就不存在垄断。那你就要客观去看，如果中国的市场乃至全球的市场只有格力一个品牌存在，格力还有没有可持续发展的可能性？我认为没有。为什么？因为你没有对手，我还要努力、创新吗？我往往觉得应该是共同发展。一个行业中一定有几家企业共同存在，才不断地互相之间竞争也好，互相推动也好，在这个过程当中可以迫使企业发展，才有更多的创新思想。作为我们来讲，就开始往中央空调方向努力发展。我们第一台离心机面世是2005年，到现在8年的时间，我们已经掌握了世界上最先进的技术。而且可以说，我们很多都是这个行业空白点，我们得到了突破。

　　所以说，1990~2000年这10年是一个时段，2000~2010年我认为是一个时段，到了2010年以后到现在是一个时段。我曾经讲过一句话，去年讲的，我们一定要创新，不要守着现在的技术，我们的目标不是国际上的百年企业，我们的目标是挑战自己。我们要去想消费者想要什么，我们现在基本上可以做到。我跟他们说，以后我们做的空调没有风、没有声，同时买了格力空调不用再掏电费，没有支出成本，这对我们来说距离越来越近。所以你要大胆地去想，你要为人类生存去想，一个企业发展到一定阶段的时候，做每一个决定的时候不仅仅是一个企业的利益决定，一定是与整个社会和人类结合起来做一种创新，这个难度很大、起点很高，但是带来的利益也是非常高的。所以我觉得我们格力电器这么多年来每年都是一个挑战，今年大家说经济形势不好，我们依然定下了增长200亿元的目标。

　　现在整个公司最大的特点就是每一个人都充满了活力，而且我们加快速度，按照百年企业规划，我们现在开始把“80后”作为主要力量，甚至“90后”作为苗子培养，加大建设这样一个长期、稳定的团队。我觉得格力电器最有希望，它有几个条件，我们在这里打造一个公平、公正的环境，所有的干部必须是在被监督下、在阳光下运行，包括我们现在对干部的培养，所以激励了很多年轻人。我们讲求在制度执行过程中要有“三讲”，最基本的要素就是要讲真话，因为往往是信息不对称导致很多错误，这些看起来都很小的事情，但执行过程当中真正能够实现，比讲起来的阻力或自我挑战难度都要大得多。这些年来我们格力电器的变化非常大，过去很多干部寻思着怎么跟领导搞好关系，现在不敢说在我们中层干部里面完全没有，但最起码往好的方向去，或者有的也不敢，我们从不敢说自觉实现，这还要有一段时间。只有做到了这些条件的变化，才能让每个人感觉到在这里能够真正实现价值。我们更多的是要让年轻人觉得在这里能够实现价值，而不是我在这里能拿多少钱。过去讲高薪聘用高端人才，引进外国人才，格力电器没有一个外国人才，所有的专家都是自己培养的，不是哪里有一个专家高薪聘来的，都是从大学生开始培养的，但我们拥有的技术是世界上最先进的。

　　我一直致力于打造一支队伍，这对企业的创新非常重要。不仅仅是技术，产品是结果，是最后一个结果，为什么在家电行业没有一个企业能像我这样做？我跟原来的老总明确规定，不用自己家里的亲戚，甚至你的同学，不能跟你有任何交易，特别是上游供应商是绝对不允许的。虽然不违法，用哪家都用，为什么不能用他的？只要价格合理，但更多的是形成坏的风气。但作为一个高层领导，所有人都会以你为榜样，都来做，你怎么谈质量控制？怎么谈制度建设？怎么谈公平？没有公平而言，因为你的亲戚都在做，还公平什么？谈不了公平。我们加大了审计力度，加大了纪律检查，我们的党员必须戴党徽，不戴就罚款。8万人中有1 000多名党员你也挺自豪的，自豪的背后就是要受别人监督。这些东西我们没有书本教，只是格力电器在实践当中不断地总结，找到适合自己的管理模式。所以格力电器有几个特点，管理模式是自己的，技术是自己的，人才培养是自己的。

　　现在一些国际品牌企业都在挖我的人。我们的员工很担心，我说挖走一个人，如果那个地方没有环境、没有平台，就算真的是一个“才”到那里也会废掉。所以你要用正确的眼光去看，我觉得如果真正成为国际培训学校，能为行业培养人才也不错啊！你根本不要担心，不能始终拥有过去的东西在这里自我陶醉，因为你还是在不断地创新。所以即使走的也是带过去的东西，不可能带走你的未来。一个企业最可怕的不是被别人挖人，最可怕的是自己没有创新力。从目前来讲，老牌企业、国际最顶端的企业在我们这里挖人，确实我们通过这个事件来验证格力现在走在了世界前列，而且我们还在不断地创新。我们现在已经有4个研究院，我们现在做很多未来5年、10年发展方向的定位，格力依然还是坚持走专业化的道路。在暖通行业里面，我们现在天天讲，一讲空调就是冷气，我们怎么把空气暖和冷有机结合起来，其实挺有学问的，我觉得市场是无限大的。

　　参访团：就像您刚才提到的，格力在国内市场已经有50%的份额，您觉得国内家用空调市场还有空间吗？

　　董明珠：空间永远是存在的，不是50%有没有空间，我觉得空间是来自你的品质，来自你给消费者的感受。格力电器很有意思，我们四个阶段的广告都挺有意思的，我记得那时候我刚刚当部长，1994年底，那时候我们做了一个广告是“格力电器创造良机”。我回来以后就发现那是真正的广告语，理念来自我们的质量比别人好，货真价实，所以格力创造“良”机。到了1997年的时候，我们内部提出一个口号，当时我要求每一个岗位要对自己的行为负责。当时我们提了第二个广告——“好空调，格力造”。当时意思是什么？一定要造出好的空调，而且全中国只有我们做得最好，慢慢地这句话就成了广告。到了第三个阶段，“好空调，格力造”整整喊了十多年，然后我们开始提出一个新口号，就是“掌握核心科技”。但“掌握核心科技”只用了2年时间，这是历史上最短的广告语，现在已经提出来“让天空更蓝、大地更绿”。这四句广告语中，为什么“好空调，格力造”使用了漫长的10年时间？就是因为我们并不是简单对外传播，而是对内提出的要求。所以，“掌握核心科技”是我们自己真正对内的一种更高的标准和要求。

　　我们每天都有专利出台，而且专利数非常多，有时候看到年轻人很感动，大家都说80后的孩子不行，很糟糕，但在格力看到80后的孩子都很优秀。甚至他们自己内部人都骂他是疯子，他疯狂到什么程度？几十个小时连续地研究一个技术，让他休息都不干，他形成了一种氛围，大家都愿意把自己的智慧展示出来。他觉得是一种骄傲，他不是一种被动的“觉得没办法，要我搞，项目搞完能拿几十万元”，在他们的心目当中没有这个概念，就觉得“我要创新”，变成了这样的一个文化和动力。很多时候为钱在干事往往是很被动的，没有办法，拼凑、拼凑。包括我们对品质的要求，我们过去研究开发的时候，他们的观点说我们比大金好一点，我后来跟他们讲了一个道理，如果我们在行业中还在说比别人好一点就是我们的目标，你不可能创造出新的东西。你必须想“我是消费者，我想要什么”，那就是你要做的事，所以我们现在开发技术原创性越来越多。我经常讲，如果80后的孩子有问题，那也是父母问题、社会问题，绝对不是他们个人问题。现在我觉得我们格力电器最有希望的、最核心的就是80后这一代人，我们培养出很多优秀的人才，这些人逐步走上了领导岗位，这才是格力的宝贵财富。

　　参访团：您这么多创新的决策是源于市场吗？是经常走市场激发您的变革吗？

　　董明珠：因素很多，有先天，有后天。就像很多人讲性格一样，其实我的性格根本不是这种性格，所有人看到我都说我的性格非常强硬，恰恰我的性格不是强硬的，这是后天责任、权力决定了你必须要这样做，因为你不这样做不可能把一个企业保持得可持续发展。我们更多时候讲女性的亲和力，如果一个女干部用亲和力领导企业，这个企业必死无疑。因为不是简单的一个性格或手段，更多的是决策和制度建设是非常重要的，不以人的性别来决定企业好坏。我觉得更多来自自己的一种责任，有时候觉得当别人信任你的时候、给了你一个舞台的时候、给你机会的时候，你不是借此为自己牟利、大捞一把，而更多想到怎么样来尊重或者回馈别人给你的机会。

　　很多人说你董明珠在格力20多年了，到今天为止讲到格力你还是那么有激情。我觉得这不是有没有激情的问题，而是你自己牢牢记住自己的使命和责任，是你对人生追求的价值。一个人盲目地追求自己拥有多少亿资产，我觉得不是一个富有者，真正的富有者是让人们尊重你，这是最大的财富。还有一个财富，因为你让更多人生活得更好，这也是你的财富。一个人认识、不认识你，别人都有一种尊重，我觉得这是你最大的财富。

　　参访团：格力创新做得这么好，有哪些约束和激励的机制？

　　董明珠：如果说机制，我说老实话，我们的科技人员一年的年薪就20多万元，你说高，跟有些企业所承诺的上百万元或者更高相比，其实也没多少，我从来没有用钱调动他们的积极性。我们还是追求一种人生价值的回归。那天他们说我们要学雷锋，我说不要学雷锋，我是雷锋，比学雷锋好多了。如果自己就是雷锋，我可以想象那种时代。

　　参访团：另外，这两年格力在营销创新方面还是一如既往，我们看到很多专卖店都升级了，您对今年格力专卖店的走向和定位是怎么规划的？

　　董明珠：格力的营销我认为最大的特点就是“变”，就是不断地创新。格力营销能够始终走在前面而且非常成功，就是不断创新，不断地贴近市场。所以我觉得格力每做任何一件事都把我们消费者想要的东西摆在首位，消费者所期盼的就是我们要去做的。

　　参访团：您对自己很苛刻和要求严格，那您如何保证您的接任者、整个团队也能够像您这样有高度的思想境界呢？

　　董明珠：我相信一个家庭出来的孩子跟他的父母差别不是太大，培养很重要，你很难叫我用一个准确的数据告诉你怎么样培养一个人，我没有办法回答你。我现在不敢告诉你说某某人就行，某某人就不行，身教重于言教，长期的制度建设、长期的行为准则要求，我相信这样的人不是一个、两个，应该是更多，所以传承是很重要的。