让企业真正成为市场竞争的主体

政企不分是计划经济的产物，人们对此好有一比，称之为“婆媳”关系。随着市场经济体制的建立，其矛盾日益显露出来，市场要求政企分开，建立新型的“政企”关系。为此，“转变政府职能”变成为当前深化国有企业改革的重点。

近日，记者到西安市二商局采访，所见所闻让人鼓舞。他们顺应市场经济要求，在“规划、服务、协调、监督”原则的指导下，积极转变政府职能，求真务实，为企业深化改革、转机建制、上档次、上规模、提质量、增效益出谋划策。1992年以前，全局系统政策性亏损3000多万元，到1995年底，实现利润3119.5万元。短短4年间，两组数字，一负一正，由亏损大户跃为盈利大户，耐人寻味，发人深省。

西安市二商局系统拥有7大公司，在职职工1.7万人，主要从事旅游服务、饮食服务、酿造业、食品工业、糖业烟酒和副食品的经营。由于过去长期实行“统购统销”政策，政府部门统得太死、管得太细，束缚了企业的手脚，企业一直靠“守摊子”过日子，发展慢、散、小，难以抵御市场风浪的吹打，效益下滑，亏损严重。

船大抗风浪。为增强企业的市场“抗震力”和竞争力，西安市二商局在市场调研的基础上，很快形成了扶优扶强、组建“联合舰队”的思路，充分利用餐饮业和服务业大都是名店、老店的优势，进行改组改制，促其发展规模经济。按照这一思路，他们多次召集基层企业领导座谈、商量，深入基层企业，调查、分析、协调、策划。在取得共识的基础上，于1992年底和1993年初，先后组建起了西安饮食服务（集团）公司和西安旅游服务（集团）公司。

新组建的两个集团公司，按照市场机制运作，拓展经营领域，实力不断壮大，迅速形成规模。西安饮食服务（集团）公司自组建集团后，在企业内部实行投资权、财物权统一于集团公司；经营权、人事分配权下放给各饭店和财务公开的新机制。当年就实现利润924.26万元，比改组前的1992年增长了30.08％。西安旅游服务（集团）公司更是突飞猛进地发展，当年实现利润1008万元，结束了利润长期徘徊在600万元左右的局面。

接着，他们加快建立现代企业制度步伐，改变企业只负盈不负亏的弊端，使企业真正成为市场竞争的主体，能够自主经营。他们在取得组建集团公司经验的基础上，又对这两家集团公司进行了股份制改造。1994年初，西安旅游服务（集团）股份有限公司和西安餐饮服务（集团）股份有限公司挂牌后，变原来企业搞好搞坏由国家承担无限责任为自负盈亏的企业法人承担有限责任，变过去的只对上级负责为对投资股东资产保值增值负责，彻底端掉了企业的大锅饭和铁饭碗。这两家公司大力调整产业结构、产品结构、组织结构，改革利益机制和经营机制，不断扩张，多领域开发，多化经营，取得了经济效益和社会效益双丰收。

西安旅游服务（集团）股份有限公司，以旅游服务为依托，拓展经营领域，发展成为一个集旅游服务、能源开发，房地产、交通运输为一体的跨行业集团。从1994年3月成立起，当年9个月就创利1523万元，比上年同期增长82％。西安餐饮服务（集田）股份有限公司，主业、副业齐抓，国内、国外并举，形成了“一树多花”的发展新格局，利润增长率达33.38％。

该局的另一发展特点是，以市场为导向，放小搞活，积极推进小型企业“国有民营”进程和加快微利企业的“退二转三”步伐。引导中小型企业立足自我，滚动发展，促使每个“细胞”都发挥最大的代谢作用，产生最大的效益。

西安水产公司，近年来由于市场因素的影响，一直不景气。西安二商局有关部门及企业负责人几经“会诊”，对其下属17个小型企业分别实行了租赁、承包、抽本经营等多种形式的改革，使这些企业甩掉了包袱，走上了阳光大道。据1995年统计，全局系统小型企业“国有民营”已占到80％以上。

商办企业是西安市二商局系统最薄弱的环节，大多数企业产品技术含量低，结构不合理，微利老化，包袱沉重，市场竞争力差，但这些企业大都处在城区繁华地段。针对这一情况，西安市二商局帮助这些企业解放思想、更新观念，并和这些企业一起找症结、寻出路。制订出了利用地差升值，搬迁改造，“退二进三”和就地改造的“退二转三”盘活资产，重组资产的改造方案。

西安第四酿造厂长期亏损，实施搬迁改造后，利用繁华地段联营办起了浙江村服装城，仅此一项，年收入就可上百万元。企业有了钱，不仅还债有了着落，而且还建起了新厂，使技术、产品面向市场，升级换代。西安儿童食品厂，地理环境优越，但产品没有市场。实施就地改造后，出土地建起了天园饭店，既解决了职工的出路，又发展了“三产”。按此办法，他们先后对5家企业进行改造，都取得了良好的效果。据介绍，全局商办工业已有60多亩土地被利用开发房地产，8500多平方米多余厂房联营出租、扩大经营；8个公司和企业腾出办公楼1.6万平方米，开办“三产”，使大批企业从中找到了出路，摆脱了困境。

在扶优扶强、引导优势企业发展规模经济，放小搞活、加速中小企业改造的同时，他们狠抓基层企业扭亏增盈，不让企业掉队。他们深入到市食品公司、市食品工业公司、市糖业烟酒公司、西安酒厂等10多家亏损企业调研，制定扭亏增盈目标和层层签订扭亏增盈责任书，建立局领导分工联系重点亏损企业制度，定期现场办公，查根源、制定对策，为企业排忧解难。与此同时，他们还专门从机关抽调27名干部，轮流到亏损企业蹲点，帮助企业调整结构。严细的精神、务实的作风，带来了可喜的变化。两年来，扭亏额达721.8万元，使不少企业走出了困境。

西安市糖业烟酒副食品总公司，是50年代成立的专业型国有企业。前几年在新旧体制转轨中，由于观念陈旧，机制不活，信息滞后，市场应变能力差等原因，连年亏损。截至1993年年底，经营性亏损和政策性亏损总计2000万元。为迅速遏制亏损，1993年年底，市二商局适时对该公司领导班子进行了调整和加强。新领导班子上任后，眼睛向内，转机制，抓管理，消肿化淤，提高效率。撤销了原批发建制，变管理型为经营管理型，实行“内部银行”和“单体承包”等多项制度改革，开源节流、挖潜创新，寻找新的增长点。一年下来，企业扭亏为盈，步入坦途。去年又创佳绩，实现税利265万元，人均收入增长23％。

新型的“政企”关系，为企业带来了新的变化，企业活了，效益好了，1995年全局系统光上缴国库利润就达1199.6万元。

载《陕西日报》1996年5月14日一版头条，获年度报社好新闻。