根据地，企业生存与发展的至高地

企业家都是狂想家，因为企业家的梦想都是从无到有。

养元六个核桃，一个从衡水电力集团分家单过的“弃婴”，历经2004年之后的3年跟随，开始从无到有地开创核桃类植物蛋白饮料，但起步时期依然遭遇处处拒绝的困境，无奈开始从餐饮渠道实施愚公移山战略，经历过六个核桃这个创业时期的人都知道，六个核桃就是从餐饮渠道引爆的根据地市场，历经肩挑背扛之后，六个核桃有了根据地，2009年开始走出河北本阜市场，从山东、河南市场突围，迈上了发展的快车道。

在物质高度发达的今天，市场的供求关系发生了革命性的变化。企业不得不面对鸡蛋里面挑骨头的消费者，也不得不面对强势企业的行业性垄断战略，如何在夹缝中获得生存的资格？

产业集中度逐步提高也是不争的事实，因为产业竞争的本质是市场份额的竞争，也是市场地位的竞争。任何一个产业都会在竞争中提高产业集中度，也就是寡头垄断。按照这种趋势推演，绝大多数产业中生存下来的企业只有两类，一类是寡头企业，成为行业代名词；另一类是袖珍型企业，成为地方名片。

我们通过对这些产业内的企业集群专项研究发现，在这种高度垄断的产业里，无论是领袖企业还是袖珍企业，都有了自己的“幸福生活”，而且这种井水不犯河水的生活局面基本可以长期稳定下去。因为领袖企业也不以袖珍企业为患，因为袖珍企业遵守了行业的游戏规则，替领袖企业做一些拾遗补阙性的消费者服务；而袖珍企业也无力挑战领袖企业，因为领袖企业的威慑力足以让袖珍型企业望而却步，也许这就是每个产业的最终结局。

那么，袖珍企业在产业大浪淘沙的过程中是如何存活下来的呢？

袖珍企业活下来，笑到最后的法宝就是根据地市场，袖珍企业依靠根据地市场有了自己的立足之地，领袖企业圈地运动时也无意撼动袖珍企业的根据地市场，因为袖珍企业的根据地除了市场份额局部领先之外，更多的是借助天时地利人和的绝佳战略机遇，从品牌力、产品力以及文化力方面，在局部市场形成了与领袖企业的对抗能力。领袖企业无法全部取代袖珍企业的根据地市场能力。

我们还可以思考另外一个问题，领袖企业是如何形成的呢？是因为领袖企业不仅有根据地，而且能够以根据地的市场战略推进市场建设，这些企业大多是依托生产基地实施根据地市场战略，当然也有一大批企业先建根据地市场然后实施生产基地。无论是先生产基地还是先根据地市场，都是一种战略思维，就是走出根据地。这就回答了另外一个问题，就是袖珍企业的命运是如何形成的，那就是袖珍企业没有走出根据地。

同时，我们还可以进一步思考另外一个问题，就是产业竞争整合中，什么样的企业消失了？这个问题不难回答，就是没有根据地的企业最终被淘汰了。

这个看似非常简单的逻辑思维，为什么没有被广大的企业认知？是因为大部分企业把简单的问题复杂化了。一是很多的企业侧重现实利益的战术，忽视长远发展的战略。重战术轻战略就会拘泥于一时一事、一城一地，就会陷入琐事，就会一叶障目不见泰山。二是缺少战略思维。做根据地市场确实面临着资源前置的战略投入，其实这种投入就是一种战略性思维。很多企业在面对根据地市场的前置投入和现实的短期利益的选择时，往往决策者会选择后者，因为选择后者会让决策者觉得更安全，反而选择根据地市场战略会让决策者觉得太冒险，对企业来说不安全。

企业家必须明白一个最基本的道理，越简单的东西越本质，越本质的东西越简单。对于企业家而言，只要具备战略眼光，就一定能够掌握企业的命运，知道自身企业十年以后的处境。同样，一个企业家只有能够回答十年以后企业的处境，才算一个具备战略眼光的企业家，才能把复杂的问题简单化。

忽视简单逻辑的原因还有一个，就是缺少产业远见。产业远见决定企业战略，也决定企业的命运。只有具备企业远见的能力，才能把握企业的命运。但是我们很多的企业家最容易忽视的就是产业远见。因为预判企业十年以后的处境，必须依据产业发展的趋势，必须具备产业远见。这就是牛根生制定蒙牛百亿战略的思维。根据产业远见能力定位自身的企业长远发展，才不会让企业误入貌似安全的发展歧途。

根据地，一个最简单的市场战略，也许是一个众人皆知的营销道理。中国革命胜利是基于根据地，中国的经济建设的丰功伟绩也是“根据地市场战略”，即从5个经济特区，到14个沿海开放城市，再到西部大开发，振兴东北老工业基地，以及当前的中部崛起。显然，大至国家，小至企业，我们都必须从骨子里明白，有了根据地我们才能有立足之地，才能树立信心、坚定信念，才能星星之火可以燎原。同时，以战略眼光依托根据地获得基本的生存能力，再走出根据地继续建设新的根据地，这种匍匐式的前进，必将让企业走上行业的至高点。