1.运作背景
季克良老先生曾经有一句感慨令人回味：“当茅台销售在8亿元左右徘徊的时候，仰韶的销售额就已经超过10亿元了！”的确，仰韶曾经产销量连续四年居行业第五名。
1996年至2000年，仰韶酒业销售量连续4年居河南省第一，其中1999年销售额突破10亿元。然而，主销产品却是3.8元/瓶的仰韶酒，仰韶酒成了豫酒的第一品牌，但也成了低端酒的代表。在2000-2002年行业连续3年的低谷时期，仰韶酒陷入了低端的泥潭，越陷越深。2004年8月起，仰韶开始转变延续了30年的国有经营体制，成立新的河南仰韶酒业有限公司，开始建立股份制的现代化管理制度，并开始谋求产品的升级换代以跟上消费升级的需求。企业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。2007年，行业已经走了5年的快速成长期，但低端、大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为仰韶再发展的战略性障碍！
2.仰韶组织重构密码
密码一：培育新生组织的“圣胎”。
没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否成才，它都承载着企业的未来。因此在新生组织的孕育阶段，企业就必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境，输入新鲜的血液。仰韶在20世纪90年代后期的成功，是依靠低价产品的成功；仰韶在2000年后的没落，则是因为不能完成企业升级而导致的失败。2004年8月，新成立的河南仰韶酒业有限公司成为仰韶酒发展的“新胎”，使仰韶酒从低谷中得以“新生”。但是，新生的仰韶酒还是从低端酒起家的，先后推广仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。历经3年多的运作后，仰韶不得不着眼培育新生组织的“圣胎”，即在仰韶的组织体系内，单列中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们与仰韶才进行了合作，并为仰韶组织新生输入要素。
密码二：发现新生组织的“仙骨”。
（1）彩陶文化。仰韶出土的陶器文物中多数是粗陶，有少部分是一种彩陶，表面红色、表里磨光，带有彩绘明显特征。由于这种彩绘陶器首先发现于河南省渑池县仰韶村，所以考古学上将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。通过对彩陶的研究发现相当一部分的彩陶主要是和酒相关的器具。“陶醉”不仅和酒有关，而且和7000年前仰韶文化时期的造酒有关，汉族祖先创造了陶，又用陶创造了酒。仰韶的彩陶文化佐证着仰韶是中国酒文化的源头，挖掘彩陶文化，必将彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。
（2）陶香型白酒。基于仰韶的彩陶文化，仰韶要传承这种文化，就要复活古老的酿酒特色，形成仰韶自有的特色产品。为此，2008年仰韶邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队。根据仰韶考古发现，复活了7000年前仰韶文化时期的造酒工艺：采用“四米两麦一梁一豆”九粮酿造“陶香型白酒”，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶制器皿。而且彩陶坊的酒瓶外观源于7000年前仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。
（3）“高低有度，谐和随心”的酒头酒。不同消费者对白酒度数的高低有不同的偏好，如何更好地提高消费者对彩陶坊酒的适口性？彩陶坊把一瓶酒分为了两个部分，顶部是70°的酒头，主体是45°的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70°的浓烈，也可享用45°酒的绵柔，还可以按照自己的喜好自由调兑自己喜欢的口感。正是这种“参与感”，这种对消费者充分的尊重赢得了消费者对产品的推崇，“高低有度，谐和随心”成为消费者对彩陶坊酒的评价与口碑。
密码三：以市场营养“骨骼”生长。
（1）正确选点。选正确的市场去汲取必需的营养，决定着骨骼的成长速度。彩陶坊在初期选择了河南郑州、三门峡、渑池、漯河四个市场作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作；在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作。这四个市场代表着不同的市场类型，也具备着不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，彩陶坊很快迈入了市场成长期。
（2）主攻四个关键价格带。彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元，这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，也满足了渠道的运作需求，更契合了彩陶坊的品牌定位。
（3）以体验式消费引爆核心消费群。一个产品的成功，首先要赢得核心消费群体的认可。彩陶坊酒定位于中高端市场，怎样才能快速赢得中高端消费人群认识、品味、接受彩陶坊酒？我们选择了以体验式消费引爆核心消费群的操作模式，即推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的“酒道馆”，在展示产品的同时，为消费者提供体验酒品、了解仰韶彩陶文化、以及朋友之间休闲交流的平台。而且，酒道馆的经营者选择以非传统经销商为主，通过酒道馆平台，彩陶坊酒很快就抢占了中高端消费群体的“后备箱”，实现了领袖消费带动的3+1综合工程。
密码四：组织重构原理。
事实上，在我们全案介入彩陶坊之前，企业已经运作了一年，成效一般。我们进驻之后研究发现，成效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源不足以支撑彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺少使命感。我们依据“海星组织原理”和“支点原理”为彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应原理”，规定原有经销商不得经营彩陶坊。并且根据后备箱消费崛起的趋势，预见性的规定彩陶坊不选择传统经销商经营。
3.组织重构实效
2009年，彩陶坊销售额9000万元；2010年，彩陶坊销售额突破2亿元；2011年彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，彩陶坊销售目标是突破10亿元。一个全新的品牌，开创一个全新的品类，用5年的时间即达到了8亿元的规模。我们有理由坚信，彩陶坊还将创造更多精彩！拥有更好的未来！
4.仰韶组织重构的样本价值
每一个有点历史、称得上“长寿”的企业，无一例外地在其发展的某个阶段会遭遇到危机。没有经历过危机的企业，也称不上是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现已迈入白酒百亿俱乐部。洋河曾经历过危机，但洋河现已高居白酒第一梯队。仰韶曾经连续四年居行业第五、河南第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊终于让仰韶实现了脱胎换骨，用5年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前和仰韶同处一个“体量”的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登！从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶20年的历史，讲述着组织能力对企业生存和发展的重要影响，对于一个有梦想的企业来说，危机之后能否雄姿英发的关键要素就是看其组织再生能力的高低。组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。
在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题，如果企业仅仅是通过所谓的腰部产品战术，或者修补策略，很难适应未来的产业新环境。尤其是当前一线名酒企业，简单地认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新产品借助老市场就可以完成转型，可以肯定地说，这种“伎俩性”搭便车思维，一定会使企业陷入泥潭。
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