创业家角色渗透

创业团队中的成员未必就一定怀有创业的梦想，更不一定坚持同核心创业家一致的追求方向。创业家需要通过一定的策略将创业家的角色渗透给整个团队，渗透给团队中的每一个人，或许让每个成员都能够在认知与行为上都保持一致是困难的，但至少他们的行动应该对团队努力的方向产生积极作用。

（1）思想教育

优秀的创业家一定具有优秀的教育素养与技能，在任何一个领域，创业家的教育能力都是决定事业成败的关键。通过思想教育，让创业团队能够接受、理解、承认、支持创业的构想，并为之付出努力，是创业家必须要完成的任务，也是取得成功的必然选择。

案例资料：首席执行官也是首席教育官^［22］

众所周知，CEO是首席执行官的英文简称，但在LG中国区总裁禹南均看来，CEO还有一层不同寻常的含意，CEO不仅是首席执行官，还应是首席教育官，从CEO的字面上看，E也应是教育的缩写，从CEO的职责上看，教育员工是其重要责任之一。对禹南均来说，开展公益事业是教育员工的有效方式。禹南均在中国上任的两年多来，加大了LG在中国开展公益事业的力度，累计投入超过一千万元人民币，并开展了多项公益活动。他认为开展公益事业旨在让员工了解企业经营的两个基本理念：第一，以人为本的理念。禹南均说，LG电子从公司成立之初开始，就有一个经营理念，就是以人为本的经营理念。一个人或者一个企业，如果想拼命追求经济利益，一味地追求金钱是不能成功的。比如在足球场上，一个运动员只追着球而不盯人的话，他会忘记自己的位置和他应该扮演的角色，所以根本不能赢球。我们开展公益事业是用我们的行动教育员工，我们把对员工培养作为企业经营的一项重要内容。第二，健康赢利的理念。禹南均谈道，作为一个企业，必须要赢利，赢利才能养活企业的众多员工。一个人每天吃饭才能生存，但是食物有好与不好之分，对于企业来说，赢利也有健康赢利与不健康的赢利。比如说人要吃食物，当人吃了不好的食物，虽然当时是饱了，但是过一段时间就会生病。对于企业来讲，应该去创造对企业自身未来发展有利的盈利，而不是为了眼前的利益，追求对公司发展不利的盈利。所以，为了让企业健康发展，企业就应以正确的理念教育员工，禹南均的责任就是要让员工认识到开展公益事业是一个要基业长青的企业必须要做的。

正是基于上述理念，禹南均十分重视员工参与公益事业。他告诉记者：一个企业拿出自己利润的一部分去捐钱是很容易的，只是一个形式的问题。但是如何让你的员工参与到这个活动中去，让他们自发参与到其中，这才是关键。记得去年我国南方地区发生严重水灾，禹南均当时不仅希望公司捐款，还动员了我们在中国地域所有分公司的员工捐款、捐物，结果的确很多员工都参与了，捐款达到130多万元。之后，我们通过中国红十字会四川分会捐助了受灾地区。记得当时有一个村子，整个村子全部被洪水冲走。当时政府替他们重建村子，我们捐出的一部分善款也给了这个地区，为当地的老百姓重建家园尽了一份力。做完这件事情之后，我觉得最大受益者并不是当地的灾民，而是我们的员工和企业。通过这次活动，我们的员工真正体会到了作为一家企业职员所应承担的社会责任；企业也体现了为顾客创造价值的一种理念。所以，不仅是我们员工通过这次活动得到了很多的教育和启发，公司在尽到义务的同时也得到一种自我满足、自我实现的感觉。因此，禹南均认为最大的受益者是我们自己。

“在做公益事业的时候，我有种担心。”禹南均进而说，“这个担心就是，为了追求名声而做一些公益项目的行为。像这样的公益项目我们是不会做的，我提倡的公益项目应是有一贯性和持续性的事情，不能做一次让媒体报道，然后就此结束的公益项目。我希望我们的公益活动持续地做下去。跟人类保护环境一样，如果人类自己不保护环境，人类将无法生存。为了社会的健康发展，公益事业应当是持续地开展。让我感到很欣慰的是，我们最近做的一些公益活动都有持续性，比如说LG希望小学，我们已在全国捐建了很多所，这是我们一直引以为荣的事情。还有就是今年我们公司刚刚成立的志愿者服务团，这是员工自愿加入的一个志愿性质团体，已达到700多人。”

（2）以身作则

创业家是团队的旗帜，是创业这艘大船的航标。以身作则是创业家影响团队的重要方式，用自己的言行去体现自我的追求，去号召团队拼搏进取，这是古今中外成功创业家的共同点之一。孔子曾经说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”在创业团队中虽然不存在君子与小人之分，但创业家的确是团队作风的引导者，尤其是在事业发展存在诸多不确定性的时候，创业家能否以身作则直接关系到团队的稳定性与凝聚力。

案例：专注的巨人^［23］

尽管包括总裁刘伟在内的巨人网络集团公司员工每天上午9点就开始上班了，但不到晚上5点，他们基本上是见不到巨人网络的董事长兼CEO史玉柱的。

到了日薄西山时，精神抖擞的史玉柱会准时出现在公司，但是到了公司，史玉柱会把大部分需要处理的事情放在一边，先招集游戏的开发人员开会讨论，交流昨夜鏖战之后的收获，并且“就地”解决游戏过程中遇到的问题和迸发的想法。

在事业最低迷的时期，史玉柱曾说过他唯一排解压力的方式就是玩游戏。今天，投身网络游戏业的史玉柱，还是每天黑白颠倒地“沉溺”于游戏，只是现在，打游戏不再是排解压力方式。

“每天打游戏15个小时。”自从巨人公司的第二款在线游戏《巨人》开始测试，史玉柱更是常常彻夜不眠。在此期间，史玉柱平均每天也就睡2～3个小时，每晚7点开始，一直战斗到第二天早上七八点。史玉柱说：“现在，我和公司10多个研发骨干人员几乎天天泡在一起，一起打游戏，一起开会讨论，下班了还一起喝酒。”就是用这种方式，史玉柱得以每时每刻都将自己的想法在游戏内贯彻。目前，《巨人》游戏的源程序容量已经达到860M，并且每天都有20M～50M的“补丁”上线，尽管如此，史玉柱还是觉得游戏离完美状态还有不小的距离。“公测时游戏的开发程度也就50％～60％，即使是将来正式版推出，估计开发程度也在60％～70％。”史玉柱说。

“我们公司有一种‘专注’的文化，由于是老板以身作则自上而下来推动的，所以这种文化贯彻得很彻底。”巨人公司总裁刘伟说。由于史玉柱的全身心投入，加上他本人对游戏的细枝末节都希望能够尽善尽美，负责《巨人》游戏开发的300多研发人员都处在一种高强度的工作状态之中，大部分开发人员都和他们的CEO一起从当天晚上7点一直忙碌到第二天上午10点，直到所有“补丁”都上传完毕，很多人忙到根本来不及回家就在办公室倒头睡下。

只有专注才可以快速反应，史玉柱觉得。中国网游市场比较复杂，在国外运营得好好的游戏产品，放到国内来就会出现种种问题：外挂、私服、盗号、刷钱。刘伟说：“可能是中国的玩家太聪明了，他们会想出种种破坏式的玩法。”而这些破坏对网游公司的盈利状况损害巨大。

“但是如果巨人的游戏出现什么问题，史玉柱会第一个知道。”刘伟说，有一天史玉柱忽然问她，为什么有那么多的大连玩家在游戏内“摆摊”，低价销售《巨人》的装备？刘伟才意识到，这是公司最近在大连地区加大促销力度带来的“负面效果”。深入游戏本身，使得史玉柱本人成了一个最快速的应对引擎。而在史玉柱的推动之下，巨人公司建立了快速反应的体系，对于运营已经有2年的《征途》，巨人公司设立了一个监测小组，每天监测外挂和私服，发现问题之后便会及时反馈给知识产权部门，然后再分解到全国各地的办事处进行处理。为了深度挖掘市场，巨人网络公司在全国各地设有2500多人的推广团队，基本上覆盖了中国所有的省会和地级市，这些遍布全国的“触角”可以直接跟当地的法律部门沟通，对私服实施快速打击。“一个私服从发现到打掉也就2～7天时间。”有巨人公司内部人士说，“基本不会构成实质性的威胁。”对于很多代理国外产品的国内公司而言，应对往往显得力不从心，因为源程序的修改主导权根本就不在它们手中。

（3）政治规划

虽然有很多关于政治负面的评价，但却很少有人能够脱离政治，甚至是那些刚刚还在唾弃政治的人，转过头来就醉心于政治的魔力。政治因素会随着创业团队的成长而产生日益明显的作用，如果创业家不懂得团队中的政治，或者视此为恶性的东西而极力回避，这个团队注定要走向死亡，因为政治在失去控制的时候才具有巨大的破坏力。教育、人员调整、结构变换、引入新的力量等都是创业家运用政治手段改变团队内部力量对比的选择，这种选择带来的影响往往是涉及组织体系根本的。

案例资料：浪潮集聚布新局

在2001年提出的浪潮发展战略中包括4个方面：专注化、一体化、利益共同体和国际化，其中专注化是要紧紧抓住IT核心领域内的相关优势，强调业务发展的相关性。专注于发展计算机、应用软件、智能终端、移动通信四大产业群；一体化是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系；利益共同体则要建立以集团为核心的利益共同体；而国际化突出的是围绕着浪潮的核心业务开展与世界500强企业的合资合作，通过合作借鉴先进技术管理经验，提高自身的核心能力。

孙丕恕介绍，尽管浪潮在2001年就提出一体化战略，但是此后的3年没有发生大规模的变化，他表示这是因为集团对整合过程中的管理规律和价值链规律认识还不够，对整合的流程认识不够所致。但是经过去年（2004年）年初的讨论，以及下半年对上海、山东市场平台的探索，集团层面觉得目前已经能够进行大规模的整合。

据悉孙丕恕此前一直积极与各分公司总经理以及销售方面的中高层人员进行多次沟通，在今年（2005年）下半年相继提升王恩东等分公司总经理为集团副总裁，亲自拜访大区，挑选新的大区负责人。经过一些列低调的内部沟通和协调之后，终于在12月30日于济南召开了内部会议拉开了大整合的风暴。

2005年伊始，孙丕恕开始出手对浪潮进行全面整合，撤掉属下所有分支机构的销售大权，实行集团直接控制的“软硬一体化”垂直销售渠道，此举被外界成为“削藩”。

同时，浪潮按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新梳理了集团布局，一个更加体现集权的联邦制应运而生。凭借多年的资历和威望，孙丕恕顺利地成为了浪潮历史上权力最大的“老总”。而“削藩”这项在很多公司看来不可能一帆风顺的董事会权力整合运动，却在孙丕恕“杯酒释兵权”的方式中轻松化解。

通过这次整合，浪潮集团内部形成了一个权力核心。3月24日，浪潮信息发布上市公司公告：董事会选举孙丕恕为公司董事长、辛卫华为公司副董事长，聘任孙丕丕恕为公司首席执行官（CEO）、辛卫华为公司总经理、李凯声为公司董事会秘书。

浪潮软件董事会选举王茂昌为公司董事长，聘任王静莲为公司第四届董事会秘书（兼），聘任王柏华为公司首席执行官（兼），同时聘任其为公司总经理（兼）。

此次浪潮的改制其实仍然保持了众多子公司的联邦建制，只是在母公司和子公司权力划分上作了相应的增减，加强了集团总部的权力。一位业内人士戏称：“浪潮总统诞生了！”

（4）点燃激情

工作团队与工作群体的重要差异就在于，前者将事业建立在团队精神之上，而后者往往不注意调动人的积极性。美国纽约时报专栏作家丹尼尔·戈尔曼在《情绪商》一书中指出，团队成员的情绪常常会影响团队的情绪。资源、创业者素质、商机等都是直接影响创业绩效的重要因素，但如果没有创业激情，其他任何要素都只具有物理上的意义，创业团队也只是机械的组合，没有任何战斗力可言。在情绪对各项工作有深刻影响，当团队的情绪因为负面的因素受到削弱的时候，工作效率会明显下降，各种失误会频繁发生，周围的色调似乎都是灰的。激情的团队善于用简单而快乐的方式达到目标，而凭借复杂系统忙于奔命的人群因为情绪低落而丧失伟大的事业。团队的情绪商是可以通过适当的途径进行改变的，标语、口号、仪式、竞赛、联谊会等形式对激发与保持团队继续前行的热情都是有帮助的。

案例资料：激情阿里巴巴^［24］

1999年，马云带着他的创业团队在北京给外经贸做网站，尴尬境地中，不甘心受制于人的马云天天都在思量着一个问题：下一步该怎么走？马云认为北京的网络太浮躁，很难成事；况且马云已经受够了在政府企业里做事时条条框框的束缚、磕绊与畏首畏尾。在一番内心的痛苦挣扎与拷问之后，马云又一次做出了他人生中颇具里程碑意义的决定：南归。

就在马云做出决定的那一夜，他约齐了团队的所有人，这些人一直跟着马云出色地工作。然而在马云宣布他的决定时，几乎所有的人都惊呆了。马云对他们说：“我给你们三个选择权：第一，你们去雅虎，我推荐，雅虎一定会录取你们的，而且工资会很高；第二，去新浪、搜狐，我推荐，工资也会很高；第三，跟我回家，只能分800块钱，你们住的地方离我5分钟以内，你们自己租房子，不能打出租车，而且必须在我家里上班。你们自己做决定。”马云给了他们3天的时间做决定。

眼见着这些人陆陆续续走了出去，马云并没有后悔自己的决定，他依然十分坚信自己的选择。3分钟过去了，团队的所有人又走了回来，他们对马云说：“马云，我们一起回家吧。”

那一刻，一直坚强的马云流泪了，在北京工作的这14个月里，马云从来没带这些人去玩过。马云决定带团队去长城玩一次。第二天马云和他的团队逛长城。来北京都一年了，大家总是在工作中，从没有痛痛快快地玩一场，除了马云陪杨致远去过一次长城之外，大家都没有去过。

走在长城上面，大家的心情特别沉重，没有人能想通自己做了那么多，为外经贸做了那么多贡献，却一分钱都没有赚到，连在北京的立足之地都没有！记不清是谁，他们中的一个人突然号啕大哭，对着长城大声喊：为什么，为什么……

在离开北京前的最后一个晚上，马云和这十几个年轻人聚在了北京的一个小酒馆。那天晚上下着很大的雪，众人大碗喝酒，大块吃肉，一起抱头痛哭，最后唱起了《真心英雄》，唱完《真心英雄》就唱老歌，一首接一首，这群走南闯北的汉子们都回避着“离别”这个对他们来说太过沉重的词语。许多人都不记得那天晚上马云到底说了些什么，也不知道第二天开始将要面对怎样的生活，但是那个晚上，酒是热的，心是热的，歌是热的。

马云在湖畔花园的家中召开了第一次全体会议，并按照惯例对这一“重大事件”进行了全程录像，他坚信这将有极大的历史价值。

在这个资料片里，光线昏暗的画面中，18位创业成员或坐或站，神情肃穆地围着慷慨激昂的马云，马云则站在一张桌子后，快速地发表他那激情洋溢的演讲。

马云激动地对创业成员说：“黑暗之中一起摸索，一起喊，我喊叫着往前冲的时候，你们都不会慌了。你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的？”

在这个“起事”会议上，“启动资金必须是闲钱，不许向家人朋友借钱，因为失败的可能性极大。我们必须准备好接受‘最倒霉的事情’。但是，即使是泰森把我打倒，只要我不死，我就会跳起来继续战斗”。

马云和他的伙伴把各自口袋里的钱掏出来，筹了50万元本钱。当时，马云让团队中的人和自己全部没有了退路，那么在他们面前也就只剩下了一条路：不成功便成仁。10年过去了，互联网行业经历了寒冬，阿里巴巴也遭遇了从海外迁回杭州的挫折，18位创业元老依然坚守在阿里巴巴的各个位置上，几年下来他们大多已经成为阿里巴巴的核心骨干。

马云不断鼓动员工，“发令枪一响，你不可能有时间去看对手是怎么跑的，你只有一路狂奔”，又告诫员工“最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间”。他们每天16～18个小时野兽一般在马云家里疯狂工作。他们日夜不停地设计网页，讨论创意和构思，困了就席地而卧。邻居们常觉得奇怪，这群人早晨六七点离开马云家，下午三四点又来了。

《商业周刊》记者回忆10年前在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，在记者惊异的目光中，阿里巴巴的工作场景被形容为“面积不大的住宅里挤着20多个员工，地上到处都是铺开的床单，空气里还有鞋子的味道”。记者当场惊讶得目瞪口呆！

（5）转换团队契约

创业家自认为有价值的方向，团队中的人未必认同，团队中的人员也许仅仅是碍于面子才会坚持下去。还有相当一部分人是仅仅为了眼前的利益才会对自己的行为做出承诺，而实际上却在观望事业的走势。将团队成员连接到一起的介质决定了团队的稳定性与拓展能力，创业家需要保障这个介质是可靠的，也就是建立适于长期创业要求的契约。从短期的经济型契约转变为长期的经济与情感相融合的契约，是创业家转换契约性质的基本方向。而这种转换能否成功则取决于创业家演绎契约中所蕴含的理念的能力，即是否能将契约中所蕴含的理念通过企业行为准则的形式表达出来，并逐渐演化为团队文化。

案例资料：索尼打通员工上升通道

一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！，这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

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