创业团队结构特征与角色分配

团队契合是创业团队组配时应当考虑的重要问题，这一点无论是在理论界还是在实践领域都是被认同的。CAP（Corresponding Assessment of Partner-Competencies）用以评测创业机会、创业者及创业伙伴之间的契合程度，是选择创业伙伴的评估工具。^［5］

图表5-3　CAP的理想状态

但是对于团队契合的理解却因为对团队成员多元化认识上的差异而表现出明显的不同。一般来说，创业团队构成多元化可以理解为不同专业技能、年龄结构和价值观的成员组成团队的情况。其中，基于专业技能、职业经验等优势互补的团队构成多元化对创业成功的影响越来越大。随着人才流动的日益频繁与创业机会的增加，各种不同类别的专业人才加入创业行列，创业团队成员的职业背景多样性越来越受到关注。专业和职业背景多样性主要是指创业团队成员在受教育和培训、工作经历、职务背景等方面存在差异，这方面的研究主要考察创业团队成员职业背景多样性对创业进程（如团队成员的社会沟通和社会融合等）与团队产出（如创新、战略制定和实施、财务绩效、反应速度）等所产生的影响。大量的研究表明，新创企业的成功在很大程度上取决于创业团队，正是创业团队带来了知识、经验、才能、能力、声誉和合作创业者的社会网络，以及创业初期的社会资本和人力资源。经验研究与实证研究也都证明，这些因素在新企业的创建和成长过程中发挥着重要的作用。^［6］

创业团队多元化对事业发展的意义是多方面的，突出的表现包括两个方面：第一是多元化的氛围有利于产生合理的决策，第二是多元化意味着更丰富的社会资本。

大量的研究表明，由于多元化的团队能够创新组织文化和管理机制，包括拥有较为平等、非科层制的组织结构以及开放的组织文化，因此能够将组织成员具有的不同专业技能、经验和想法等开发为有价值的潜在资源，促成不同的思维模式与工作方式，进而推动组织学习和变革。^［7］美国印地安纳大学教授查尔斯·施文克和约瑟夫·维拉西奇（Schwenk and Valacich，1994）的研究表明，异质团队会产生任务冲突，最终能做出较好的决策，其产出效果优于同构型团队。他们强调，任务冲突能否改进绩效，在很大程度上取决于创业团队的分歧或差异管理能力。^［8］美国百森学院（Babson College）创业研究中心教授雷诺兹和怀特（Reynolds and White，1997）指出，创业团队规模越大，团队成员的经验越不相同，就越有互补性，新创企业获得成功的可能性也越大。^［9］威廉姆斯与奥莱利（Williams and O'Reilly，1998）认为，创业团队多元化对绩效产生正向影响的主要原因是：（1）异质的创业团队较能产生多元的想法和观点，更有利于创新；（2）异质的创业团队较易产生紧张与冲突，更有助于创业团队分析和解决问题，最终产生较好的决策和绩效。^［10］

基于多元的冲突并不一定会产生英明的决策，也有可能会让团队在冲突中丧失战斗力而走向死亡，其重要作用的因素一方面来自于团队的学习能力，另一方面则来自于创业家是否能对多元化进行适当的驾驭与融合，即差异管理能力。因此在判断多元化对于团队意义的时候如果放弃了创业家的决策，所有的讨论只是理想化的猜想而已。

大量研究已经证实，无论是在发达国家还是在发展中国家，社会关系或网络对创业具有重要性。相关的案例研究描述了意大利（Amin，1994b）、美国农村地区（Malecki & Veldhoen，1993；Malecki & Tootle，1997）、纽约服装产业（Uzzi，1996）以及巴基斯坦和巴西创业家（Humphrey & Schmitz，1998）网络的应用和网络的规模。这些研究表明了网络创造马歇尔经济体的价值，网络中看门人或关键人的重要性，网络对集聚经济体的贡献，“嵌入”或者“特殊关系”和第三方行为人在强化和扩展网络中的重要性，以及信任对商业关系的影响。网络激励创新，支持创新能力和集体能力的建立，以及促进共同学习。社会关系是一个关键的学习途径，而创新是一个互动的学习过程。在网络中，社会关系促进学习并帮助将个人知识转化为集体知识。学习和创新的过程是被“能产生相互认同的规则的内生相互作用的链条”所驱动。集体学习包含在制度化的网络当中，并且成为长期经济增长的重要源泉。^［11］

创业团队成员多元化被认为是获取社会资本的有效途径，但这种有效性应当建立在良好的人际关系基础之上。团队与社会资本之间是人与物的关系，而团队成员之间则是人与人的关系，人与物之间关系的效率取决于人与人之间的和谐状态。关于这一点，1924年美国的“霍桑实验”已经证明。人际关系融洽了，对物质资源的利用效率就会相应提高，人与物之间的关系也会朝着提高物质资源使用效率的方向调整。^［12］“特殊”与“一般”的人际关系对企业增长的作用方式与企业规模有关。图中y¹表示小型企业中人际关系对企业收益的作用机制，当R从原点向右移动时，边际收益递增，而企业收益以递减的速度递增；y²表示大型企业中人际关系对企业收益的作用机制，当R从原点向右移动时，边际收益递增，企业收益以递增的速度递增。^［13］

图表5-4　人际关系与企业收益的关系

团队中的成员在创业过程中扮演着不同的角色，共同演绎创业家精神。丁栋虹（2006）认为在团队中一般有九种角色：创造者、倡导者、开发者、组织者、生产者、核查者、支持者、建议者、联络者，通常人们愿意承担2～3种角色，因此管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。团队成员角色特征与决策模式之间存在一定对应关系，按照图5-5的描述，老成员在决策中起到支配作用的决策过程往往显示出一种基于情感支持的特征，决策过程和结果受情感因素的影响较大。新成员能在团队决策中起到支配作用，则往往是基于其专家意见的作用，呈现出一种基于专家参谋的特征，决策过程和结果较少情感因素。创业团队的领导和团队其他成员的区别主要在于领导有较高的创业愿景和创业效能。^［14］但这种区别会因创业团队的规模、团队绩效水平及所处生命周期阶段而有所变化。

图表5-5　决策模式特征与决策中起影响作用的人的特征之间的关系

正是由于团队结构与决策模式之间的关系，有研究认为不同团队组合在风险偏好及对团队决策的认同方面存在差异，自由组合团队的风险值及对决策结果的认同度高于随机组合的团队，形成这种差异的主要原因在于团队成员之间的情感，自由组合团队有更高的情感一致性，这可能是决策容易达成一致并因此而承担更大风险。^［15］