团队角色与组织角色的互补

在团队建设中，经常会遇到两个问题:

问题一:重视组织角色，忽视团队角色。

问题二:用组织角色看问题。

例:软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时:“开发这种老掉牙的软件卖给谁!真是劳民伤财!也不知‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争?在这个公司有什么干头呀!”

对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式:

处理方式一:按照组织角色处理

阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿:“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的!你瞎操什么心!再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼!动摇军心，影响多不好!你以为就你行，别人都是笨蛋?”

听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现:

表现一:张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么!惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。

表现二:张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚:“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀!你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了!”没过多久，张工辞职走了。

处理方式二:按照团队角色处理

阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室:“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。”

听了阮经理的话张工可能会有两种反应:

表现一:张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说:“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。

表现二:张工想:我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢!公司给我多少钱呀?我不过是对这方面有点兴趣罢了。

从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。

一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。