变革团队的角色与类型

彼得·德鲁克认为，棒球队、足球队、网球双打组合，都是真正意义上的团队。这三种形式的团队，不论是在对每个成员乃至整个团队的行为要求方面，还是在最擅长的与最不擅长的方面，都有其各自的特点。没有任何一种形式的团队是绝对完美的形式，最优的团队往往是根据组织自身的定位和变革推进的实际，制定出合理的模式。但需要特别强调的一点是，组织需要在不同时期选择不同形式的团队模式。

第一种团队是棒球队模式。每个成员都有固定的位置，不能越位。他们都可以分别进行评估，各自都有清晰、专一的目标，能够充分发挥自身作用；每个成员不需要与其他成员相互适应，对非业务的时间投入相对较少。如果所有成员能够充分掌握动作程序，这个团队就将取胜。但是，这一模式的缺点也很明显，就是缺少灵活性，不容易变通。尤其是在当前急剧变化的信息时代，团队难以适应瞬息万变的外部环境。

第二种团队是足球队模式。在进行足球比赛时，队员各自都有固定位置，但足球队作为一个整体参加比赛。这种模式具有较大的灵活度，但队员必须听命于唯一的老板，无论是指令、评估、奖惩还是升迁。相对来说，足球队的缺点是，在强调组织灵活性的同时，忽视了每个成员的创造力。

第三种团队是网球双打组合模式。在进行网球比赛时，队员各自也都有基本位置，但并不是固定不变的。这种模式对操作的规范性要求更为严格，同时也具备最大的灵活度。在以团队形式开始参赛之前，队员必须在一起接受训练和磨合，以期能够彼此适应。整个团队因此而有更清晰的目标，个人的任务也有较大的弹性。但网球双打的缺点在于，不适用于规模较大的团队，尤其是接受并完成相对负责的任务。

罗宾斯认为，在团队中，成员喜欢扮演九种潜在的团队角色，这对于打造高绩效团队具有重要意义。一是创造者与革新者。这种人富于想象力，擅长提出新思想、新概念，独立性比较强，偏好自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏工作。二是探索者与倡导者。他们乐意接受并支持新观念。在创造者与革新者提出新创意之后，他们擅长运用这些新创意，并寻求资源支持新创意。三是评价者与开发者。他们具有很高超的分析技能，适合在决策之前的环节，评价与分析不同方案的优劣。四是推动者与组织者。他们偏好制定操作程序，从而使新创意转变为现实。五是总结者与生产者。他们同样关心结果，但着眼点主要在于，坚持必须按时完成任务，确保所有承诺都能兑现。六是控制者与核查者。他们擅长核查细节，确保避免出现差错。七是支持者与维护者。他们做事具有强烈信念，确保团队不受外来者的干扰。八是汇报者与建议者。他们乐于倾听，不会把观点强加于人，主张在决策之前充分搜集信息。九是联络者与协调者。他们不喜欢走极端，倾向于了解所有成员的想法，竭尽全力把大家整合在一起。

尽管团队类型不同、成员角色各异，但学者也逐渐达成一个共识：领导和推动组织变革，不能不组建核心团队。改革越是进入深水区和攻坚期，越是需要专门的改革协调团队和科学合理有效的改革协调机构。