不可撼动的激励性团队

当狼一起嚎叫时，它们仿佛在宣布：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，最好不要惹我们。”所以，虽然狮子和老虎都比狼强大，但遇到群狼时，它们却不敢发动进攻，它们知道狼群集体的力量是无法撼动的。

美国哈佛大学管理学教授詹姆斯认为，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。如何有效地激励部属，打造一支激励性团队，这是各级主管工作的重中之重。主管能否掌握激励的方法，能否有效地激励，将直接关系到团队的发展。

华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。宝利嘉顾问公司首席顾问杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”任正非很好地理解了高薪的价值：工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%的潜能，给他5000元就能发挥100%，甚至120%。高薪让人全身心地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。甚至，任正非曾经承诺：“我们一定要买带大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒。”

高薪鼓舞了华为人的干劲，而公平的高薪制激励了华为人的献身精神。华为实施了按劳分配与按资分配相结合的分配方式。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。”

华为的精神激励也是十分成功的。华为专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖，员工点点滴滴的进步都会给予奖励。华为的荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你成了荣誉奖“专业户”，你的物质奖励就不菲了。

华为荣誉奖的做法与海尔有异曲同工之妙。张瑞敏为了抓好企业生存的质量关，用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等。这种做法，为生产工人树立了榜样，激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏自己所说：工人的干劲更高了，责任心更强了。产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品，从而也具有了竞争力。

职权的激励在华为也是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他（她）只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司中高层职位作为奖励奖给有贡献的员工。

海尔激励体制是十分全备的。除了在集团范围内的年度激励外，还形成了具有自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，对于批评类人员找出其业绩差的角度及进行相应的案例分析。在月度总结大会上，由相关人员自己总结。同时，相关领导对表扬类人员现场发奖金，对批评类人员宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库；连续3个月受批评，则管理岗位降低一个级别。在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C三类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励并公布。

所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。不管是物质激励还是精神激励，华为的激励体制遵循着一个共同的原则：奖励如同是挂在树上的果子，果子的高度让摘果子的人跳一跳就能够得到。也就是说，激励机制应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。

激励操作的具体形式是多种多样的，可以归纳为以下几点：

（1）物质激励。通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。

（2）荣誉激励。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。

（3）目标激励。当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己正在不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。

（4）领导行为激励。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无反顾地向着目标前进。

（5）榜样激励。榜样是人的行动的参照系，如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”，就会把人们的行为导向组织目标的实现。

（6）评判激励。评判激励是对人的某种行动做出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。