应需而变的研发体系

狼群对捕食对象的选择体现了它们灵活多变的智慧。驯鹿是狼非常喜欢的食物，捕猎也比较容易，但当驯鹿数量减少时，狼群就会尽量减少对驯鹿的捕杀，而是将目光转移到其他动物身上。在狼看来，变是惟一的不变。

在华为的一个文化纪念长廊里，在琳琅满目的奖牌中间，有一份奇特的牌子，上面裱的是一张机票，从机票的印刷字体和老旧程度来看，应该是多年以前。下面的文字介绍是：因为当时产品的一个小小的瑕疵，为了让用户满意放心，技术支持人员出差数趟，差旅费花了几万。

这张机票就是一个警示，让为用户服务的质量意识贯穿于研发、制造的每一个环节。最好的服务不是提供给用户的产品有问题后的及时响应，而是将问题萌芽消灭在研发的初期。华为公司有这样一个比喻：某个产品存在一个缺陷，你在早期发现的时候，消除缺陷的成本可能是一块钱；但是如果在晚期，到了流向客户手中以后，再来消除一个缺陷可能的成本是一百倍，一千倍。鉴于此，华为对研发流程优化提出了很高的要求，希望通过过程优化来做质量控制，尽可能在能够花一块钱消除一个缺陷的时候，把缺陷挖掘出来消除。

“失败了我只有跳楼”这是任正非在创业之初的研发动员大会上的讲话。华为最初的研发体系的最大特征是压强性，这与华为成立之初的规模小，组织灵活的形势紧密相连。某为华为高层回忆，一次，华为与爱立信竞标东南某省移动通信项目，华为集中了200名工程师参与研发，他们按不同环节严格分工，保障项目测试中不出现任何失误，华为最终中标。不过，华为工程师们事后了解到爱立信公司参与竞标的技术人员总共不足20人。

压强性同时表现为研发的盲目性。1993年，华为推出了2000门网用大型交换机设备C＆C08机，其间经历了无数次的失败，直接导致了6000万至1亿元的损失。在缺乏研发经验，人均开发效率低的情况下，采取人力密集型的研发体系是华为必然经历的阶段。但是随着华为的发展，这种资源严重浪费的研发体系面临着必然变革的局面。

任正非反对将研发体系僵化、教条化，他主张研发体系的战略队形和组织结构要随着客户需求的变化进行调整和变化，他说，华为的战斗队形是可以变化的，现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，通过新技术获得更多市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

任正非主张，华为的研发结构调整要完全以商业为导向，不能以技术为导向。IPD系统实施前，华为的研发系统已经严重阻碍了华为的发展。当时，华为无计划的研发直接造成了两个后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。初期的华为就曾经发生过这样的案例：一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。

IPD（Integrated Product Development）的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，经IBM的实践，IPD已经成为一套先进的产品开发的模式、理念与方法。IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”可见，任正非势必变革的决心。

简单来说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部，现在改由“产品开发团队”来承担。一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划、技术检测和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

实施IPD后，在一个产品开始研发之前就需要解决三个问题。第一是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力；第二是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。

IPD打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。IPD实施以后，华为3Com可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。这些改进几乎相当于把研发力量不花一分钱就扩大了一倍。

企业运行环境发生变化，企业只有改变才能生存。中国人民大学教授彭剑锋指出，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展，可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，惟一的选择或者是永恒的主题就是持续不断的变革与创新。

畅销书《谁动了我的奶酪》（Who Moved My Cheese?），生动的阐述了“变是惟一的不变”这一真谛，这则看似简单的寓言故事，提示您在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法：把跑鞋挂在脖子上，时刻准备穿上它，在千变万化的世界里奔跑，寻找不见的奶酪。