善于从公司内部选拔人才

对于领导来说，在通过各种渠道为公司选拔人才时，最难把握的一点就是无法保证人才对公司的忠诚度。为此，很多跨国公司都喜欢在公司内部提拔高级人才，这样做首先能维持企业文化的一致性，同时更容易建立员工对公司的忠诚。

从公司内部选拔人才，就是说企业要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，同时还要关注于内部，把更多的机会给予那些长期为企业服务、为企业做出过巨大贡献而又默默无闻的普通员工。

有专家分析证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。所以，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是企业领导者的一项管理职能，更应当成为企业文化的核心部分。

从国内外管理实践中我们也看到，越来越多的企业开始注重从内部培养人才，内部竞聘成为越来越多企业选拔人才的有效方式。我们相信，随着企业进一步发展和员工队伍的进一步壮大，在人才素质和企业要求不断提高的环境下，内部竞聘能为企业人才储备和选拔作出贡献。

早在19世纪，美国通用电气公司就开始在内部选拔企业领导人了。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年，也就是从1974年开始选拔候选人。当时，琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中就包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。在随后的三年里，让每个候选人经历各种挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。

通用公司这种严格的、马拉松式的人才选拔制度，是保证通用电气长盛不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。

通用公司成功地在内部选拔人才的事例告诉我们，在公司内部竞聘的好处是很明显的：激活员工积极性、拓宽职业发展空间，而且因为内部员工对企业熟悉、对工作熟悉，缩短了适应期，而且因为内部员工认同企业文化和管理规范，这样的认同感是外部招聘人员无法在短期内达到的。

一般来说，内部选拔人才的优势体现在以下方面：

（1）招聘成本低，效率高。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人才培养和选拔体系。

（2）选拔的效度与信度高。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。因为企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。

（3）有利于员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围。

（4）价值观念认同度高。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成了趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

（5）学习成本低。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。

由此来看，企业在选拔人才特别是高级人才时，要学会把目光更多地投向企业内部。这就需要企业依据既定的战略规划，在企业现有人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的人才培养和选拔体系。

不过，内部选拔也存在一些明显的弊端：由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，特别是中小型企业。因此，领导在注重从内部选拔人才的同时，也要想办法避免这些弊端。