精准化选拔人才

人才考试与评测服务机构ATA发布的《2012-2013企业人才选拔五大趋势》报告揭示，面临存在巨大差异的人才，企业在人才选拔上呈现出选拔方式多样性、评测工具精准化、评判标准的客观性等特征，人才选拔的结果更加精准，人才选拔过程将更加专业和有效，最终带来企业、人才、社会发展多赢的局面。这一趋势，亦是研究型医院人才建设不可逾越的趋势。

（一）含义

人才选拔是一个很宽泛的概念，通常是指从一组人中甄选适合要求的人才，把他们拔擢出来从事事先确定的工作的过程。这一过程包含了两个步骤，一是人才的甄选，二是人才的拔擢。因此，人才选拔是以提拔人才为目的的人才甄选活动。精准化人才选拔，则是一个以量化选拔为基础，为不断改进循环，以项目团队为单元的选拔系统。“精”，主要指人才选拔过程简化、易操作，让目标和结果之间的时间成本、资金成本、风险成本等不断降低；“准”主要是指人才选拔过程中的行动方案、解决措施、责任归属以及使用结果等界定清楚，可量化、可视化。苏轼曾说，“其择人宜精，其任人宜久”，就是强调人才选拔要从宏观的粗枝大叶，渗入到微观执行，强调人岗匹配的契合度。

研究型医院精准化人才选拔是一个系统。这个系统由主体、客体、时机、目标、流程和环境五个要素组成。这五个要素分别回答了由谁来选拔、选拔谁、为什么要选拔、怎样选拔和在什么情况下选拔等问题。

精准化选拔的主体，指在人才选拔过程中起决定作用并负有选拔责任的实体，即选拔者。精准化选拔的主体是人才选拔的主导，因为只有确定了选拔者才有可能进一步决定选拔的目标、对象、过程以及具体的选拔范围、渠道和标准、方法等。在研究型医院人才选拔中，应特别强调选拔者必须具备专业资质或资格。因此，在党委领导人才建设的背景下，选拔主体可以通过选择次级主体委托具体环节的执行操作，如委托专家甄选人才、委托业务主管办理具体的拔擢事务等，实现精准化选拔主体的专业化。

精准化选拔的客体，是指在人才选拔过程中的候选对象。由于精准化选拔强调的是“甄选合乎要求的人才”，即最合适的人才，而不是最优秀的人才。为使人才选拔顺利有效地进行，尽可能减少成本，就必须要求候选对象应有严格的资格条件，比如近年来在各医院实行的职称评审准入制就是很好的例子。通过对候选对象学历、专业、知识、技能、经历、年龄、生理和心理素质等限制，提高精准化选拔的效能。同时，由于候选对象是活生生的人，因而要求精准化选拔要以人为本，尊重候选者的人格和选择。

精准化选拔的时机，指人才选拔的时间把握。一般来说，外部选拔的时机主要影响因素有：业务发展需要新的岗位，内部没有合适人选，需要引进新的思想和方法等。内部选拔的时机则为：已有丰富人才储备的岗位，医院内部机制比较容易培养的岗位，能够传承或维持医院文化稳定等。

精准化选拔的目标，指人才选拔过程之初确定的选拔目标，包括选拔的目的和任务、选拔的指导思想、选拔的条件与数量、选拔的标准与方法等。没有目标，人才选拔就会失去方向，更谈不上精准化；目标不明确，人才选拔过程就混乱，也谈不上精准化。因此，精准化选拔的第一要务，就是确定合理的选拔目标。同时，还要把选拔目标当成选拔结果验证的标准。二者相符，精准化选拔就有效，二者相悖，则精准化选拔失败。

精准化选拔的流程，指由确定目标、人才甄选和人才拔擢三个环节首尾相接组成的人才选拔闭环。确定选拔目标是精准化选拔的第一个环节，既是整个精准化选拔过程的出发点，又是整个精准化选拔的归宿点。不同的选拔目标不仅决定了选拔的主客体、范围、渠道，而且决定了选拔的形式、标准和方法。人才甄选是精准化选拔的第二环节，也是整个精准化选拔过程的核心环节。只有选出合适的人才，才能将人才拔擢出来去从事相应的工作或活动，才能实现精准化选拔的目标。人才拔擢环节是第三环节，也是精准化选拔目的得以实现的环节。精准化选拔的目的，不是为了挑选出几个人才，而为了将他们拔擢到适当的位置上从事相应的工作或活动。

精准化选拔的环境，是指与人才选拔息息相关的宏观外部环境、中观环境和微观环境等的总称。研究型医院人才精准化选拔的宏观环境，包括国家政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境和人才市场环境；中观环境主要包括卫生行业环境，其中最重要的是竞争对手的影响；微观环境则包括研究型医院本身的发展战略、医院文化、组织结构、业务流程和岗位体系，以及组织绩效和医院经营状况及人才成长平台等。由于环境影响人才的供需关系，因此精准化选拔必须对环境因素给予充分的关注和分析。

（二）分类

精准化选拔按不同角度可以分为不同的类型。

从选拔的主体看，可以根据选拔不同主体分为领导选拔、专家选拔和群众推荐等。其中领导选拔和专家选拔都是组织选拔，区别在于领导选拔是领导代表组织实行选拔，而专家选拔则是组织委托专家实行选拔，选拔活动都是在客观标准的左右下展开。群众推荐在很大程度上取决于群众的素质和偏好。很多人认为，群众推荐不属于精准化选拔，而实际上正是群众公论代表了群众对岗位履职者的期待，因而能够比较精准地实现人岗匹配。这种选拔方式更多运用于医院管理人才的选拔，而专家选拔更多适用于医教研岗位人才的选拔，领导选拔则可通用于所有岗位人才选拔。

从选拔的客体来看，可以根据不同的客体分为选拔管理人才、技术人才和辅助人才。管理人员处于领导协调的位置，除了基本技能，品德素质是考察重点，比较适合领导选拔或群众推荐；技术人员强调专业知识和技能，比较适合专家选拔或笔试、面试；辅助人才岗位稳定性强，用赛场比赛方式选拔更佳。

从选拔的范围来看，可以根据人才来源的不同渠道分为组织内选拔和社会选拔。组织内选拔，往往是将选拔出来的人才安排到事先确定好的工作岗位上去。社会选拔则不同，其结果大致有三种，一是获得光荣称号或荣誉；二是获得社会基金项目资助；三是在竞标活动中拔得头筹。

从选拔的目的来看，可以分为晋升选拔、评选标兵、内部竞岗、后备库遴选等。晋升选拔的条件是，只要够条件就可以晋升，晋升之后的责任和权力也随之变化，关注其准入条件。标兵只是一种称号，不涉及权力和责任，关注其代表性。内部竞岗往往职位有限，关注其竞争性。后备库遴选则要关注其潜力因素。抓住关注点，即抓住了精准化选拔的核心。

（三）原则

精准化选拔要遵循以下四个方面的原则。

1．甄选与拔擢相结合原则　人才选拔与一般的甄选活动最大的区别在于以拔擢为目的，选拔是为拔擢服务的。这就要求事先设计好人才选拔的目标，针对特定的岗位要求，选拔合适的人才，使选拔出来的人才的专业知识、业务能力、个性特质、综合素质等各方面与岗位要求相匹配，尤如临床中的“靶向治疗”，实现人事相宜，能岗匹配，达到人尽其才、才尽其用、用其所长，实现精准化。

2．德才兼备原则　德才兼备是人才选拔的基本标准，也是精准化选拔必须遵循的基本原则。对要拔擢的人才，既要有政治品质的要求，“科学没有国界，但科学家有祖国”，必须考虑选拔对象的政治倾向和政治忠诚程度。也要有道德品质的要求，注重科学素养和职业操守。还有要知识技能的要求，以能为平台，以德为核心，任人唯贤，把德才兼备的人大胆提拔使用，委以重任，放手工作。

3．公平竞争原则　竞争是人才成长和脱颖而出的催化剂，只有在竞争的条件下，人才选拔的精准化目标才更容易实现。竞争择优的前提是公平公正。因此，在人才选拔的时候，要注意造成和维护一个有利于人才成长和脱颖而出的公平公正竞争环境。竞争是手段，择优是目的，通过竞争择出精准适合工作或职位的人才。

4．简事高效原则　人才选择是人才管理的一个手段。精准化选拔的目的，就是以最小的代价实现最优的结果，使人才与其他各种手段要素形成优化配置，减少成本，提高效率，产生绩效。为此，要简化选拔程序，优化选拔环节和流程，使精准化选拔过程清晰简便，易行可靠。

（四）方法

1．排列比较法　这是一种比较简便有效有甄别方法。对参加选拔的对象按照既定的标准，按价值或是一字排开，或是两两作对比排开，最后将符合精准目标的人才识别出来。

2．考试法　考试法分为笔试和面试。笔试往往考查候选对象的知识或知识形态的素质，而面试则用来测试人们从事某项工作应具有的技能或非知识形态的素质。

3．专家评价法　通过专家来甄选人，权威性较强，评价效果也较好。目前职称评审、人才项目评价均采用这种方法。

4．绩效考评法　通过实际的业绩和效能来甄选人才，这种方法说服力强，效果比较好。

5．竞赛法　用现场比赛的方式来产生精准的人才，这对技能型人才的精准选拔效果最好。

6．岗位素质模型对照法　这是一种根据岗位的能力素质要求来选拔人才的方法。它首先要求在工作分析和岗位评价基础上，建立岗位素质模型，根据岗位素质模型的要素特征来评价候选对象。这是一种比较科学合理的人才选拔方法。

7．人才评价中心法　人才评价中心是一种综合性的人才测评系统，被广泛应用于各种人才选拔活动，尤其适用于中高层管理人才的甄别。人才评价中心经常使用的测评技术主要有文件筐处理、无领导小组讨论、面谈、模拟就职演说、管理游戏、情景模拟、案例分析、实事判断和心理测试等。运用该方法，首先分析事先确定好的工作或职位，确定测试要点。其次要根据选拔特点和要求，选择一种或几种测评技术；再次按测评程序进行测评，得出结果，最后确定人选。该方法一是能全面考察候选对象的能力和素质，二是预测效度比较高，三是多种测评技术可以起到对照作用，更有利于精准目标的实现。

8．实际考察法　对重要工作或岗位，不能忽视对候选对象的实际考察。通过实际考察，可以对选拔对象的真实情况进行深入全面的了解，并对其他方法得出的评价结果进行印证。

以上方法各有特点，适用范围也各有不同。在精准化选拔中，要根据人才选拔的主客体、目标和环境等要素具体情况，或选用合适的方法，或组合运用，以求得最佳优选效果。

（五）过程

精准化人才选拔过程一般包括准备、甄选、录用等阶段。

1．准备　包括需求分析、确定选拔标准、发布选拔信息等环节。人才需求分析是精准化选拔的第一步，主要依据医院的编制与发展任务，确定人才规模，拟制选拔岗位。选拔标准则以获取岗位信息为依据，以量化、细化的要求对医院人才需求和供应进行充分统计、分析和预测，由此得出选拔的岗位、职能、胜任能力要素等准确信息，制定与人才需求精准对接的岗位职能描述，形成岗位说明书。多数情况下，可以借用胜任力理论对医院各个岗位、职能、层次人才的胜任力特征进行归纳细化，如分为成就特征，考察选拔对象的事业心、主动性、竞争意识；服务特征侧重人际交往能力、服务意识、奉献精神等；知识特征主要考察技术专长、综合分析能力、科研水平等；个性特征关注选拔对象的性格类型、自我控制、心理承受能力、灵活性等。最后，结合岗位说明书，发布人才选拔信息。

2．甄选　包括资格审查、组织选拔、确定选拔对象等。资格审查，主要是从客观的角度对候选对象学历、技能、经历、工作背景、职业发展趋势等进行筛选。组织选拔的重心是控制好选拔过程中的工作分析、选拔方法、综合测验方式、面试形式、评估方案等等，针对可能出现的问题制定处理方案，明确选拔工作职责。通过资格审查，可以减少工作量，提高精确准确选拔的指向性，避免无谓的人力、财力、时间等成本浪费。按照科学的方法实施组织，可以减少选拔工作中的失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感和选拔工作的效率。比如在2012年，95%的企业使用简历评审及筛选工具，91%的企业采用结构性面试，90%的企业会进行经历核查。同时，企业在考察人才能力时，所采用的工具、手段显示出更强的目的性。例如，加入心理测试对人才承受能力进行预判，可以最大范围降低人才在面临高压环境时所可能出现的风险。在进行英语能力测试时，越来越多的企业选择托业考试（test of english for international communication，TOEIC），因为他们需要的是具备英语沟通能力的人，而非英语学术人员。

3．录用　经甄选而出的人才，可以根据实际情况分别采用委任、聘任、选任或者试用等方式，将他们拔擢到事先确定的岗位上去。委任，就是组织、领导或上级机关对选出的人才直接委派任命担任具体职务，适用于对下属机构、派出机构的主要负责职务的人员拔擢。聘用，就是选拔主体在权限范围内，在明确的责权利基础上，直接聘请选拔客体担任某一职务的方法。根据工作或职位需要，聘用双方对等选择，适用于副职或专业技术人员的选拔，比如科室主任聘用。选任，就是通过群众推荐或民主选举任用人才，有明确的任期。试用则常用于对关键的工作或职务，难以下决心任命，或是对拔擢的结果难以预料。

尽管如此，精准化选拔并非全能。根据“冰山理论”，强调人岗匹配的选拔，往往专注于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在的能力。因此，除了精准化选拔外，个性化的培养，以及后期动态化考核仍很有必要。