对于领导来说，人才就像千里马，是助你驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争模式中，优秀的人才是众人注目的焦点，谁能够洞察先机延揽将才，谁就打开了通往胜利的大门，在强手云集的商战中就多了一张制胜的王牌。
作为领导者，能得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，在选拔人才时，不以性情相似作为标准，敢于任用那些观念作风和自己不同甚至爱唱反调的人，也许会对企业的发展有着非常关键的作用。提拔这类人才，需要领导者不感情用事，善于发现人才的长处。
松下电器公司旗下的中尾纪念研究所是为纪念公司副董事长中尾哲二郎先生设立的。中尾哲二郎先生如果不是被颇具慧眼的松下幸之助发现并重用，很可能终其一生也只能是一个普普通通的工人。
中尾先生于日本大正时代进入松下电器公司，当时日本正值关东大地震后的复苏时期。起初，中尾先生在一家工厂干活，该厂厂长龟田先生并没有重用他。
有一天，松下幸之助到这个工厂参观，看到一名矮个子工人正勤奋地工作，操作机器相当熟练。“你什么时候开始在这里做事的？”松下先生问道。
“差不多有十天了。”矮个子工人回答。
松下幸之助看到这个年轻人热忱而勤勉，心里十分感动。不久，当他再次与龟田先生见面时提出：“你手下有一名相当不错的工人，我看到他操作机器的动作相当熟练，是个难得的人才。”
龟田先生却不屑地说：“他这个人，话最多，连我说的话他都不放在心上，有时甚至和我争吵。这种人只怕没有真才实学，是故意刁难别人。”
接着，他开始向松下大倒苦水：“我这个高级人才啊，他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。我觉得他和我是完全不同风格的人，不好用啊。”
松下幸之助笑着对龟田先生说：“你不想用他，把他介绍给我好不好？”
龟田先生有点惊讶地问：“什么？你居然敢用这种与领导作对的人？难道不怕他跟你顶撞吗？”
松下幸之助却说：“嗯，我不怕。你把他推荐给我吧。”
在得到龟田的同意后，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，在与对方的交谈中，他发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然说话时爱和人抬杠，但是他提出的改进工作的办法比公司既定的方式好得多。在交谈之后，松下幸之助很诚恳地邀请他到松下公司工作。
1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题与管理者或者同事甚至松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了专业技术人员最重要的条件。
中尾哲二郎在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司执行董事会，他也毫不客气地接受了邀请。当时他只有34岁。
两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下公司副总裁。直到他去世之前，仍然经常与松下幸之助为公务顶嘴，在董事会上唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展可能要打个很大的折扣。
松下幸之助选用唱反调的人，是因为对方的“反调”唱得有道理，其出发点是为公司、工作。像中尾哲二郎，即使有时不同意公司的决策，却没有故意不做事或中伤公司的声誉。相反，他是松下企业内出了名的工作努力者和忠诚成员。由此看来，企业领导在选人才时，要有容人之量，这里所说的容人，既指要能容超过自己的人，也就是说比自己高明的人，又要能容与自己“作对”的人。
俗话说，金无足赤，人无完人，再好的人才也不可能各方面都优秀，作为领导，应该多看到人才身上的优点，要有鲍叔牙举荐管仲那样的气度和胸怀，为事业和企业着想，大胆选拔那些与自己不同的优秀人才。
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