见招拆招，变“危”为“机”

李嘉诚经商几十年，大大小小的危机不知经历了多少次，但是从来没有哪一次的危机能够把他打倒。面对危机，他不是已经预见到而提前做好准备，就是能够见招拆招，化危机为机遇。

1997年亚洲金融危机爆发，和黄受到严重冲击。随着危机的进一步加剧，比如，其地产部门1998年的税前盈利比1997年减少23%，这还不包括巨额的特殊拨备；港口业务1998年同比下滑8%，最重要的国际货柜码头葵涌的业务出现收缩；零售、制造和其他服务部门1998年的经常性息税前盈利同比减少37%，其中，零售部门的百佳超市和屈臣氏大药房也在内地出现亏损，香港丰泽电子器材连锁店盈利则持续疲弱。

面对这一形势，李嘉诚采取了出售资产的方式来平滑业绩波动。和黄首先出售了宝洁和记有限公司的部分权益。宝洁和记有限公司成立于1988年，宝洁持有69%股权，和黄持有31%股权。1997年，和黄与宝洁对原协议进行了修改，和黄出售宝洁和记10%的权益给宝洁，双方股权比例变为80%：20%。由此，和黄在1997年、1998年分别获得特殊溢利14.3亿港元和33.32亿港元。

另一项重要出售是亚洲卫星通讯。为了集中精力发展移动通信业务，和记电讯于1997年和1998年分两次出售了持有的全部54%的股份，扣除成本共盈利23.99亿港元，分别为1997年和1998年增加特殊溢利15.15亿港元和6.84亿港元。此外，和黄还在1998年将和记西港码头10%的股权出售给马士基，一次性获得4亿港元收益，并计入了营业利润。

这两项资产的出售对和黄平滑业绩起到了重要作用。1997年净利润较1996年增长2.05%，1998年净利润较1997年下滑29.02%。如果没有上述出售交易，那么1997年净利润将较1996年下滑22.45%，1998年较1997年下滑65.02%。在经营形势更为严峻的1999年，和黄出售了从事欧洲移动电信业务的“橙子”，得到1180亿港元的巨额利润，一举扭转了1997年以来“节节败退”的局面。

危机就像世界上的感冒病毒，想避免是绝对不可能的，有病乱投医也是不行的。只有对症下药，再合理地进行调养，才能够驱赶病毒，恢复健康的体魄。通往成功道路上的危机并没有什么值得大惊小怪的，然而有的人能够安然地渡过，而有的人则会在危机面前倒下，不过是处理问题的方法不同罢了。

2004年7月，美国杜邦公司由于在生产“特富龙”的过程中使用了一种叫“全氟辛酸铵”的催化剂，这种催化剂可能存在对环境的污染。“特富龙”事件发生后，苏泊尔占主导地位的国内不粘锅市场遭受到毁灭性的打击，其产品销量下降到不足原来的10%。一时间，苏泊尔企业乃至整个不粘锅行业都笼罩在这一系列“连环危机”的强大压力之下。这时，苏泊尔主动与相关行业机构及政府部门积极沟通，国家质检总局的检测结果表明，国内不粘锅产品均未检出上述催化剂残留物。经过一连串的努力，苏泊尔得以“沉冤昭雪”，赢得了良好的名声。

现在有个名词叫“危机公关”，就是指在危机发生时，通过一系列公关手段，对危机积极地应对，最后成功解决危机，甚至变危机为契机，促进企业的发展。很多时候，对危机利用得当，确实能产生比作广告宣传还要好的效果。

所以，危机处理得当，就相当于为自己打了一次免费而且相当漂亮的广告，可以转“危”为“机”。