变处罚为激励

我与张总一起在食堂吃过晚饭，就一起去车间转了一圈，然后一起回到张总的办公室，聊起了关于处罚与激励的话题。

我告诉他，处罚只是一种事后的被动管理，而激励则是一种变被动为主动的管理方法。如果管理的出发点，是从对员工的错误进行处罚着手，那么，在你眼里所看见的员工表现，也许都是不足与缺点。当一个员工老是被批评与否定，这位员工的所有积极性与创造力都将被扼杀而荡然无存！就如当你不相信一个员工的时候，在你的眼里，这个员工一定是左看右看都不顺眼。此时，这个员工也一定不能从你这里得到任何被信任的激励。因此，你也就一定无法从这个员工身上，得到你想要的有价值的贡献。相反，如果管理的出发点在于努力培育和发现员工的优点与成绩，并主张给予相应奖励的话，那么，员工微小的进步都会被发现并使之得到及时的认可甚至奖励。每当员工做出成绩就能被赞赏的时候，对员工的激励就最大。因为，喜欢被认可、被肯定是人的天性使然。被认可与尊重的机会越多，想把事情做得更好的欲望就会越强烈。于是，人也会变得越来越好而更加地值得称赞。

我告诉张总，每当我给企业做管理培训，探讨如何才能使管理更加有效的时候，我都会出一道题请大家思考：现在，免费向每人分发一块园地，但有一个条件，你要领用这块园地，你就得承诺，保证不让你的园地长草！请问，你将如何做到？

很多人首先想到的往往都是使用除草剂（走捷径），但也有人认为，即使用了除草剂，过不了多久草还是会重新长出来，于是又得重复去施用除草剂除草。而这是个永无尽头、会不断重复增加成本的过程，所以效果并不理想。于是就有人提出，还不如勤锄草，一旦发现有草长出来就马上锄掉，这样既省了除草剂的成本，也能保证园地不长草，用辛勤的劳作来实现不让园地长草的目的。可用这种方法的你，能从这块园地里得到什么呢？你付出了劳动，却什么都没得到。所以，也不是上策。那么最好的办法是什么呢？将园地种满自己所需要的蔬菜，并且努力去培植它，当园地里长满茂盛蔬菜的时候，野草还有容身之地吗？这样做既能确保园地不长野草，还能得到自己所需要的蔬菜。

1月31日

星期六

正月初十

这个故事向我们展示了这样一个道理：当只是为了除草而除草的时候，草只会越长越多，而你所有的付出都将毫无回报。同时，你还要为此缴纳没有任何积极意义的学费，即重复的无效劳动。相反，当你努力去种下自己所需要的蔬菜，在培育它成长的过程中，你不但能收获自己所要的蔬菜，而且你不想要的野草也将随之消失。如果说，使用除草剂除草是一种负向的处罚，是“堵”，那么，种下自己所需要的蔬菜，则是一种正向的激励，是“导”。而企业员工，又何尝不是同样需要正向的激励来激发他们的成长呢？古人云：“小功不赏，大功不立，小怨不赦，大怨必生。”因此，我们必须认识到，奖励比处罚更能使员工改变自己，创造价值。这就是变处罚为激励的好处所在。

是晚，张总的弟弟张耀祖来了。根据昨晚我与董事长、总经理商量的结果，准备让他出任公司的动力车间主任。对于起用张耀祖的事，我对董事长说，企业家族式组合，在中国的传统理念里，并不是一个负面的概念，至少能够让人感受到如俗话所说的“不是亲不关心”的好处。这其中的关键是所用之家人亲戚，必须具有与其所在岗位工作要求相应的知识与技能。既然张总的弟弟对公司的机器设备很熟悉，能够胜任此项工作，又何必舍近求远出高薪外聘呢？安排自己的弟弟来公司上班的事，几年来几乎成了张总放不下的心病，这次顺利地解除了。对此，张总心存欣慰，至少在他年迈的老母亲那里可以有个交代了。

张耀祖刚进办公室时，不苟言笑，一言不发，沉着脸。但到后来，他还是插话了，神情也舒展多了。兄弟之间总是比较好说话，何况俗话说：兄弟一条心，堂前出黄金。

2月1日

星期日

上午，我带张耀祖到动力车间与设备管理员们见面，也与锅炉班人员见了面，并到各车间走了一圈，很快他就进入了工作状态。

下午，公司门市部的刘义清、陈淑娣也从新城的门市部来公司了。他们与我谈到了管理上的事，反映成品与坯带仓库从来不盘点，至今都没人知道库里到底有多少存货。仓库进出货物没有报表，也无须与哪个部门对账。这简直是个巨大的漏洞。成品库是租用别人的房子，与公司有一段距离，如果库管拉一车成品出去卖掉，都不会有人知道！管理粗放到如此地步，真让人难以置信。虽然公司不乏有责任心的员工，也很希望能够努力做好自己的工作，但他们只知道把与己有关的单项物料进出的事做完，而缺乏系统物流管理的思想与方法。于是，努力不少，问题依旧。

晚上，我根据现已落实的组织架构及其岗位设置情况，将各项管理工作的主管任职，以及对他们近期工作的要求在电脑上打了出来，准备明天交总经理征求意见后，在晚上就召集相关人员开会，并安排落实。

晚上7点，会议准时召开，张总主持，我主讲，原有16人参加，有2人因在外出差而缺席。会议主题是：总结去年管理工作中的不足，布置推行规范管理的工作事项，宣布公司组织架构调整和生产系统全线管理干部的聘任决定，并布置下一步工作。

张总说：“以前每周二的例会，今后改为周末开，今天开的可说是公司的常委会。”

我做推行规范管理的报告，张总宣布各主管岗位职务的聘任决定。一个新的经营管理班子形成了，虽因适合人选不足有些缺憾，但从此，每个管理人员都将肩负起设定的工作责任，价值创造目标的组织要求也明确了。

最后，张总将本月计划的工作安排了下去，并按原定计划在21时会议结束。

2月2日

星期一

上午去盘带车间与新主任谈了工作交接的事，请原车间负责人徐伟民协调。

刚回办公室，董事长就来了，与我商量关于管理干部的宿舍安排、财务部门的办公室安排等事。下午董事长又与我商量新聘任管理人员的工资待遇、营销部门的工作等等。我感到自己对公司管理事务的介入，已经超出了我们原先约定作为生产副总的工作范围。他们对我的期望提高了。

2月3日

星期二

2月4日

星期三

昨晚，董事长叫刘义清来接我去她家，一起商量营销工作。董事长认为：目前公司营销工作薄弱，而刘义清昨晚拿出来的2004年销售方案只是几个提纲，没有实质内容，缺乏可操作性。我鼓励刘义清把提纲里所设想的事，进一步延伸细化为具体的，有时间规定、内容说明和目标数据的工作计划与措施要求。在讨论中，董事长也表示已经意识到公司没有发展目标的问题。因此，我建议公司搞个发展规划。在新厂房投入使用前，重新规划公司未来的发展。

上午，总经理要我接待一位客人，叫于新良，他原在国企绍县染织厂任技术科长，从事染色工作已20年，可谓经验丰富。他前来应聘，自己要求的月薪是试用期1500—2000元，试用期后2500—3000元（要求不高）。他精通的染色技术是涤纶产品。

春节后上班开工才五天，年前公布的薪酬激励政策已发挥作用。在新政策的激励下，大家工作劲头十足，开3条染线的日产量就已达到189.7万码，已超过之前5台机的产量，废品率已下降到7.8%，只有年前的一半，效果十分明显。而这几天里，没有发生过处罚员工的事件！从中可见，以前公司存在产能低、质量差的问题，并不是完全属于工艺技术问题，很大程度上是因为员工的积极性没有被激发出来，员工的工作责任心不足。

下午3点，董事长亲自送我回家过元宵节，路上我将这2个好消息告诉她时，她非常高兴，向我表示感谢。

2月12日

星期四

今天一回到公司就忙开了。黄浦公司的人也在公司，他们原打算昨天要走的，只是为了等我，与我就“企业文化与企业形象”系统咨询项目协议书的内容进行沟通。有些事情总经理认为要与我商量后才能定。

下午，讨论车间染色出现色差造成质量事故一事。参加人员包括：副总工程师郭建勋、染色车间主任徐伟民、董事长、总经理和我。

这次染色质量事故的直接责任者是配色工，他擅自下单生产，造成10万码的材料还在染，过程管理没到位！车间主任有直接领导责任，由于色差过大客户拒收，30多万码材料浪费了。对此，我请大家考虑为什么会出现这种大量误染的情况。大家似乎都说不出个一二。我告诉大家，这是因为生产流程作业缺少规范，从生产计划下达后开始组织生产，到在制产品流转到盘带车间，整个过程的工序与工序之间都没有明确规定的衔接要求，导致员工只能凭经验操作，因此误判也就很容易发生。要防止此类问题重复发生，就必须尽快建立生产流程管理规范，以做到生产过程的各个操作环节都有规可循。当每个生产环节的岗位员工都成为质量把关的当事人时，这样的错误不但可以在最初的时候就被发现还能在最大程度上得到避免。

会后，张总对我说：“中层干部们都反映说，你是个办实事的人。”对此，我深感欣慰，来公司短短五十来天，我为公司献计献策的努力，就已被管理团队所接受和认可。

上午与黄浦公司的设计总监张才讨论关于“企业文化与企业形象”系统策划咨询项目的事情。

在与张才及其助手小夏讨论咨询项目时，董事长来我办公室。当时，我们正在谈公司的组织架构，董事长指着公司组织架构平面图对我说：“你的位置应该在总经理下面，把全部都管理起来，而不是只管生产一个方面。”要我管理公司的全部，这比我们当初谈好的工作范围又扩大了，原约定只要求我将生产这块的管理系统理顺，而仅这一块的管理基础就如此薄弱，一切几乎都要从头开始梳理就已经够我忙的了。在我来公司包括春节在内的五十多天里，我基本上没时间做其他的事，现在由于办公室主任不来了，我只好答应兼管办公室的工作。也许，企业对咨询顾问都会有这样的要求，希望咨询顾问干更多的活，担更多的责任。当然，从中也反映出老板对我信任程度的提高与期望价值的扩大。这对我来说，也意味着将要为公司承担更大的责任。

下午，我开始编写管理部门的定岗、定责、定编的资料，并完成了生产部各个岗位职责的初稿。

2月13日

星期五

快下班时，张总来我办公室，说山东浩成公司（原料供应商）和江苏的合作公司（加工坯带的公司）的人今天都来新城了，要我去陪客，把我介绍给山东的浩成公司，言下之意，是要把我当招牌亮出去。

2月14日

星期六

今天一整天都在电脑前编写生产系统各工作岗位的职责和工作规程资料。直到晚上9点。为能早日规范与整合员工的工作行为，我得抓紧时间，把生产流程弄清楚并进行改进优化。与此同时，还得把各个岗位的《岗位说明书》编写出来，早日付诸实施，以便尽早建立起规范的生产价值创造秩序，改变公司目前仍然有些混乱的生产运营状态。

2月15日

星期日

今天，出口产品的装柜数算错了，翻箱后才弄清。

今天发生了很多不正常的事，门市部的人什么都要管，什么都要指挥，谁都敢指责，简直乱套，毫无规矩。也许，这就是公司之前的生产运营与管理状态的重演。

今天董事长、总经理都不在公司。晚上写了会资料，又到车间巡看了一圈，到21点40分才回房休息。

2月16日

星期一

今天清晨5点，我就去了车间，染色车间计成旺班长值夜班，秩序不错。

我很想就一些想法与董事长、总经理交换一下意见，但总经理外出订购设备，董事长在昨晚从衢州回来的路上出了车祸，追了别人的车尾，车都报废了，但人无恙，不幸中的万幸！

以下是需与董事长和总经理两人交换意见的问题：

（1）把成品库划归门市部管，发货由门市部直接操作，减少营销业务沟通环节。

（2）严格执行生产计划，树立生产部的管理权威，维护生产秩序。门市部丝毫不考虑生产计划安排的下单方式，想怎么做就怎么要求，已经给生产价值链的运行秩序造成混乱。

（3）建立仓库管理制度，严格物料、成品进出库手续，任何物料、成品必须先入库再发货出库。任何物料、成品进出库必须开具进出库票据，办理交接手续。

（4）建议调徐伟民任质量主管，以建立能够覆盖整个公司的质量管理体系。

今天已完成物资保障部《岗位说明书》的编写与打印，办公室的4个岗位说明也已编写完毕。我又去车间看了看，上楼回宿舍已经21点了。

午饭后，在张总办公室，我们谈起了关于怎样的管理方式才能对员工起到安抚与激励作用的话题。我告诉他，当你到生产车间，发现有员工精神不集中，甚至工作心不在焉时，最好的处理方法不是直接去责备他，而是你要看在眼里想在心里，你可以走近他，把手轻轻地搭在他的肩膀上，以关心的姿态问这位员工是否身体不适，问问他的个人与家庭情况，给他以真诚的关心与期望，工作上的事完全可以不谈。当你离开他的时候，这位员工的精神状态一定会变得非常的好。因为你的举动已经让他感觉到被关心与尊重的满足。而且老板对他所表现的亲近，会使他感到在同事面前很有面子。如果，你一发现这个员工工作散漫就生气地去大声责骂，这个员工一定觉得没有面子而生出不满甚至怨恨，尽管当时他会立即纠正自己的工作姿态，但当你离开他的时候，他的心情会比见你之前还要差。因为，此时他的心离你不是近了，而是远了。一个不恰当的管理行为，不但不会形成积极的管理效果，相反，还会挫伤员工的自尊心。一个恰当的管理行为不但会产生积极的影响，还能产生良好的激励，这个时候就意味着你已经成为员工工作的合作者。他也已经从你的管理行为举止当中，得到了要把工作做得更好的力量。我们必须意识到，员工是否能够做出我们所期望的工作业绩，这与上司的管理意识及方式密切相关，因此，员工的表现，某种程度上其实就是被管理的结果。

所以，变处罚为激励，能让你的加法变成乘法！

2月17日

星期二