从标志到联想集团的新起点[]

案例导读

联想德国在招聘新员工时注重的是申请者的能力，而不是国籍。原则上，空缺的职位首先在集团内部进行全球招标，然后才到企业外招聘。在此过程中，企业采取“来自全世界”的原则，意思是雇用“来自各种文化背景的最优人选”，就像企业人力资源招聘总监所说的那样。在这里“软实力”特别受重视，首先是自主性、参与精神和企业行为方式。定期举办跨文化培训活动是人力发展计划的固定组成部分。与此同时，对各个国家的客户都要用所在国家的语言同他们交流。人事管理系统是由中国和外国的管理人员共同建立的，在此过程中，无论西方的还是中国的体系都不会被优先或完整地采用，而更多地是将两种文化的优点结合起来。

艰苦的创业年代

联想在1984年由中国科学院科研机构投资成立。当时由中科院的11名科技人员创办，中科院投入20万元人民币（相当于25000美元）的启动经费，并提供了一间中科院计算机研究所的传达室。在创业初期称为“新技术发展公司”的联想在中国只代理从国外进口的名牌PC机。由于PC机的操作界面是英文，中国用户使用很不方便，因此有必要研制一种模块，使PC机可以进行中文处理。1985年联想凭借“联想式汉卡”实现了技术上的突破，这款扩展卡使计算机可以毫不费力地进行中文处理。这一划时代的技术革新为企业后来的成功打下了坚实的基础。

从经销商到生产商

1990年，企业更名为联想，用“Legend”这一名称，并开始研制和生产自己的PC机。在柳传志的带领下，企业繁荣发展，并于1994年在香港上市。1999年，联想已发展成为全国电子企业百强之首。1993年，企业的最高领导任命当时只有29岁的杨元庆为新成立的联想电脑事业部总经理。杨元庆后来出任联想集团CEO及董事会主席，至今仍对企业的发展产生决定性的影响。

今天公司的英文名称，或者说是品牌名称“Lenovo”是2003年启用的。其中“Le”取自原标识“Legend”，是继承传奇的意思，“novo”是一个拉丁词根，代表创新之意。“Lenovo”寓意为“创新的联想”。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。公司的中文名称“Lian Xiang”，意为“联想”（有思想的、有想象力的）。当时改名最重要的原因其实颇具戏剧性，Legend作为一个商标在一些国家已经被注册了。尽管改名在很大程度上是出于偶然，但这一举动仍标志着联想准备大举进攻海外市场。

虽然此前联想也一直在积极拓展海外业务，但规模比较有限。比如它在1989年已参展汉诺威的计算机专业博览会。从那时起，它通过位于香港的子公司科迪亚（自1994年开始也通过海外子公司）将大量计算机主板销往亚太地区、美国和欧洲。90年代初，企业在美国的“硅谷”成立了一个研发中心。然而，最终让联想在世界崭露头角的决定性一步，是2005年5月收购IBM全球PC业务。

里程碑：收购IBM全球PC业务

1981年，IBM正式发布了历史上第一台个人电脑，由此成为了PC时代的开路先锋。然而，正是由于这个IT巨人的个人电脑部陷入了困境，迫使公司的领导层做出决定，出售这部分业务。早在2000年，Lenovo（当时还叫Legend）就已经开始和IBM进行谈判了，两家公司当时就已展开合作，但直到2003年IBM才表示出售意向。联想推迟这一收购计划是出于对风险的考量，同时企业也认真审视了自己的能力，并在当时的财务董事马雪征领导下对财务风险进行了分析。在全面评估这项交易之后，联想才接受出价。2004年12月，两家企业对外公布了这项交易。消息传出，在业内和社会各界引起一片哗然。收购在当时是史无前例的，联想付出了12.5亿美元，一部分是以现金形式，一部分通过购买股票，此外还承担了5亿美元的债务。

毫不奇怪，很多负责收购工作的联想经理人在初始阶段受到了怀疑，这不仅是因为高额的收购价格，还因为这是企业第一次执行扩张战略，与以往的传统不同，这次不是机构的增设。在收购前漫长的谈判过程中，企业决定支持收购，而反对借助诸如继续在海外设立子公司的方式实现机构增长，并总结出了两个决定性的原因：缺乏国际经验和全球市场。

通过收购，联想在最短时间内不仅获得了技术经验和世界驰名的品牌（可在5年之内使用IBM品牌，完全拥有“Think”品牌），而且还可以使用IBM已经建立的销售渠道和享有良好声誉的客服机构，这些优惠条件是基于联想跟IBM在收购之外另行约定的战略同盟。

在结构上联想也已晋身为一家国际企业，母公司联想控股有限公司只保留了企业42.1%的股权，另外5.6%由IBM拥有，6.6%由得克萨斯太平洋集团等机构投资者持有。管理层手中仅有0.6%，散户持有45.1%。美国公司或机构持有联想约12%的股权，这对联想在美国市场的拓展具有重大意义，尤其是当涉及国家订单的时候。据前首席财务官马雪征说，在并购和整合过程中，机构投资者得克萨斯太平洋集团发挥了非常重要的作用，他们除了投入资本之外还带来了战略经验和国际管理方面的雄厚实力。

这是中国企业第一次获得了西方国家的核心企业，但不只旁观者对项目的成功产生怀疑，他们自己也承认，当时陷入了困境。这件事不只在美国引起了极大的反响，也在所有IBM拥有较大子公司的地方引起了广泛关注，比如在巴黎的欧洲总部或苏格兰的发货仓库。收购三年之后，联想集团已经成为全球领先的PC厂商，拥有7.4%的全球市场份额（根据Gartner咨询公司的市场调研）。在此期间，联想除了PC机之外还生产和销售显示器、大屏幕电视放映机和手提电脑。联想2007年的销售额近146亿美元，2008年达164亿美元，2008年息税折旧摊销前利润（EBITDA）与上年（3.75亿美元）相比翻了一番，达到7.98亿美元。联想在全球拥有约23000多名员工，并活跃在所有国际市场上，特别是亚洲市场。

收购IBM对德国的影响

在IBM的PC事业部被联想收购以前，设在斯图加特的IBM德国分公司（其他分公司遍布全德国）是一家符腾堡的本地企业，有着传统色彩浓厚的企业文化。据总经理马克·费舍尔回忆，并购后，联想德国有限公司站在了一个全新的起点上，一切从头开始。企业文化的改变一方面要求员工具有高度的灵活性，另一方面也使他们拥有了更多的话语权。企业和员工们一起对市场的变化作出反应，并为系统地大举拓展业务范围做好了准备。董事会主席杨元庆亲自向员工们通报联想的未来计划，并解释说，德国是联想在欧洲的重要市场。他定期对斯图加特的访问以及他对德国有限责任公司所作的个人努力都证明了他之前所说的话。

不是所有的员工都愿意顺应这一转变。一部分员工转到了IBM的其他部门或者在斯图加特地区找到了相似的工作职位。而其他员工，特别是年轻的员工却看到了这次转变所带来的机遇：更快的升迁、更多的选择以及可以在更宽松的等级制度下进行合作。另外，他们不再是IBM众多业务单位中的一家小小分支机构了，而是世界最大的PC生产商之一的员工，他们所属的部门正是企业的核心业务部门。

对成功起到决定意义的因素还有，中国领导层没有急于进行结构重组，也没有在业务领导层面上对企业进行直接干涉。相反，它将员工和客户收为己用，并任命马克·费舍尔为总经理。马克·费舍尔由于在斯图加特分公司拥有多年领导经验，从而获得了员工的信任，而且熟悉当地的各种关系。

这种稳定，特别在人事政策层面上的稳定是费舍尔看得见的。他先是等待，直到并购后首轮情绪波动平息下来，当联想慢慢显示出良好的发展势头时，他才放心地招募高学历的员工，委以重任，并向他们描绘企业长期的、颇具吸引力的职业前景。并购后，德国斯图加特、杜塞尔多夫和陶努斯山区的斯祖尔茨巴赫分公司的员工从85人上升到170人，这使得收购时的员工只占目前员工总数的一半。由此，随着时间的推移，新的企业文化逐渐树立起来，这种文化包含更高的灵活性、更快的决策过程和更强的责任感。员工对新企业文化的良好评价表现在很多方面，比如较小的人员流动性、申请工作的人数增长，甚至前IBM员工也有意来到分公司发展。

全球人事管理的调整

联想德国在招聘新员工时注重的是申请者的能力，而不是国籍。原则上，空缺的职位首先在集团内部进行全球招标，然后才到企业外招聘。在此过程中，企业采取“来自全世界”的原则，意思是雇用“来自各种文化背景的最优人选”，就像企业人力资源招聘总监所说的那样。对申请者将在个人、部门和企业层面进行系统的评估，全球统一标准，最后还会进行反馈。在这里“软实力”特别受重视，首先是自主性、参与精神和企业行为方式。定期举办跨文化培训活动是人力发展计划的固定组成部分。与此同时，对各个国家的客户都要用所在国家的语言同他们交流。人事管理系统是由中国和外国的管理人员共同建立的，在此过程中，无论西方的还是中国的体系都不会被优先或完整地采用，而更多地是将两种文化的优点结合起来。

对组织结构进行调整以适应国际市场

双方在并购的时候就已经意识到了进行持续整合的必要性。因此企业在初期引入了一种“双元”体系，以此促进并购后双方企业文化的交流，也就是说，在供应链部门中，让一个当地员工和一个中国员工共同为一个项目工作，这首先是为了将他们各自掌握的网络汇合起来，同时也能够促使他们尽快熟悉这个体系，理解合作伙伴工作方式的优缺点。在双方网络汇合之初，这个体系起到了促进作用，当时国际团队只能在艰难的条件下协作，比如不同的语言、对其他人的情况缺乏了解、中国外派员工还需要在酒店房间中生活等。度过了并购后最初的艰难，现在就只有在出现具体问题时才会短期组建这种团队了。为了确保知识的交流得以延续，目前内部沟通是关键。不同部门的同事经常在会议上碰头，在这类会议上，不只进行“自上而下”或“自下而上”的信息交流，而是首先讨论提出的想法，审核建议，协调工作方法。这不仅对企业的整合具有重要意义，更对计算机行业中重要的创新周期意义非凡。为了应对这些挑战，像联想这样的国际化企业需要拥有一支国际化的团队，其成员能够在相互信任并理解对方文化背景的条件下合作。组织结构也进行了一些调整，从而将当地的优势与全球机构整体联系在一起。时至今日，虽然在联想中国和美国的总部可以明显看出领导和员工来自不同的国家，但双方的合作非常密切友好。

而且董事会主席杨元庆在罗利也有了一个固定住址。地区性的公司负责所在国或周边地区的业务（例如，斯图加特分公司也负责奥地利事务），位于巴黎的欧洲总部主管EMEA业务（欧洲、中东、非洲）。专向任务的中心分布在不同国家，“卓越市场营销中心”设在印度，“企业内部管理中心”设在布拉迪斯拉发，生产车间和工厂在波兰、墨西哥和中国，研发中心在日本、美国罗利以及中国的北京和其他城市。

虽然这样一种组织形式能够使联想多方面利用当地优势，但是在像PC市场这样一个具有生命力的市场上，企业要不断地认真考虑这种结构形式。比如俄罗斯和土耳其的EMEA市场与印度和中国的市场更相似，而不是和中欧的市场相似。非洲更应和东南亚相提并论，而不是和欧洲。

从无人知晓到世界品牌

当IBM将全球PC业务卖给一家中国生产商的新闻见诸报端的时候，经常有人问：“谁是联想？”这种状况到今天也未彻底改变，在中国，大约70%的人知道联想这个品牌，在美国也有26%左右的人知道，但在德国仅有9%（麦尔，2008）。因此，企业的长期目标就是大幅提高知名度。被收购的IBM业务部门的市场营销基础不像人们想象的那么差，因为IBM的客户主要来自商业领域，大多是固定客户，IBM产品诸如笔记本ThinkPad之类在质量上并没有改变。“对于购买时主要考虑质量和创新性，然后才是设计的那部分目标客户群，服务是否到位也很重要”。联想德国和奥地利市场营销主管亚历山大·布卢门塔深知这一道理。

联想也在将其业务向其他市场板块，尤其是私人客户市场拓展，但在这方面企业遇到了巨大的阻力。一方面是因为计算机市场竞争激烈，对手实力强大；另一方面也不是仅仅和终端客户联系就行，还要打通一整条市场交易链。因此联想董事会主席杨元庆和CEO比尔·阿梅里奥这两位最高领导多次发表公告并已经着手开展大量工作。

联想要创立企业识别系统，不仅对外，而且也对内。这一系统反映四项指导原则：客户服务、知识财富和企业家精神、准确性和实事求是以及可靠性和完整性。如何提升企业品牌的知名度，以及联想作为一个拥有世界知名品牌的全球化企业如何向世人展示自己，是企业面临的重大挑战。为了应对挑战，这支跨文化融合的团队制定了国际营销战略，比如联想是2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的赞助商，联想还赞助了一级方程式赛车（F1）AT&T威廉姆斯车队。除了这些国际性的推广活动外，未来联想还想扩大在区域性市场上的知名度。各国的子公司现在都在赞助一些运动员，虽然他们可能还不是世界明星，但他们都为本国做出了成绩。在企业社会责任工作方面，企业也承担了很多工作，例如，2008年，面对四川地震灾害，联想率先捐款1000万元人民币，同时联想员工踊跃献血挽救宝贵的生命。

两家企业的共同成长

新老员工都对企业环境及建设阶段的气氛给予了很高评价。对此不仅德国管理层做出了重大贡献，中国领导层也付出了很多努力。他们没有进行过多的干预，而是放手让当地管理人员负责了更大的业务范围，并给予他们高度的自主性。与以前美国的主管人员相反，中国的最高领导对在德国发展所展现出的强烈兴趣，激励着员工的士气，他们觉得自己被接纳和被需要。这项并购后最重要的挑战被成功地克服了，企业未来的成功将在很大程度上取决于是否能够继续发展共同的企业文化，将来自不同文化背景的全球经理人在思维和行为方式上的优点结合起来。

让海外子公司能够与总部顺利融合，并使各方的协同效应能够得到充分利用也是母公司的一项重要工作。对此协同效应的利用和继续推进企业两个组成部分的融合，对企业管理层来说是一个不小的挑战。马克·菲舍尔认为，这项管理和协调工作需要一个精明强干的管理层，他们应该既拥有国际经验，又熟悉各自的地区市场及框架条件。不仅企业的最高领导意识到，将两个企业及两种文化进行优势互补可以带来机遇，而且在企业内部，大家也都有了这样一种意识，正像全球供应链高级副总裁乔松所说：“联想具有非常鲜明的创业文化，但是与IBM相比，我们可能更缺乏按照严格定义的流程和结构办事的精神。IBM非常注重分析，非常有系统性，为了让新联想能够更上一层楼，我们需要学习IBM的这些优点。”为了攀登这个新台阶，联想已经做好了准备。

讨论问题

1.兼并和收购过程不仅影响到公司的内部结构，而且也影响到外部的合作伙伴、组织和公众。有哪些困难来自于公司的外部环境？好的整合经理人如何能帮助企业克服这些困难？

2.不久的将来，中国在知识产权保护方面将会与西方工业国并驾齐驱。廉价的仿制只有死路一条，已为众多企业所认知。加盟世贸组织这一转变在知识产权保护方面产生了哪些影响？

3.愈来愈多的像联想一样的中资企业跻身于国际商贸市场并创建世界名牌，提高自己的国际形象。您如何估计中国知识产权保护的未来？剽窃、盗版等侵权行为是否会有所收敛？

注释

[1]本案例由德国耶拿席勒大学贝恩德·米夏诶尔·林克博士及弗莱贝格工业大学安德雷斯·科罗斯科博士编写。此案例最初发表在由贝塔斯曼基金会及德勤赞助的研究项目《中国企业在德国：机遇与挑战》。作者希望感谢贝塔斯曼基金会及德勤授予此案例重印的许可。此案例仅作为课堂讨论的材料，作者无意阐明案例是否有效地应对了一个管理情景。为了保密，作者可能在案例中有意隐去了真实姓名或其他信息。未经书面授权，禁止任何形式的复制、收藏或转载。