联想集团电脑公司的目标激励

案例一：联想集团电脑公司的目标激励^[2]

联想集团是我国成长最为迅速的高科技企业之一。在短短的十几年的时间内，联想为什么能够取得如此的成就？一个主要的原因是其有一套健全的内部管理机制，保证了联想的发展战略能够得到切实的贯彻。联想企业文化中要求联想人：对目标“能量化的量化，不能量化的细化”，对承诺“说到做到”，对利益“大大方方做人，正正当当拿钱”，对前途“员工和企业一齐发展”等，是建立起这样一个“斯巴达克方阵”的重要原因。而真正将这种文化渗入企业管理中，使之在企业行为和员工行为中体现出来的，是联想的考核与激励机制。联想电脑公司作为集团的主体，不折不扣的贯彻了集团的管理思想。电脑公司考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

一、静态职责分解

联想电脑公司从1995年开始尝试建立岗位体系，当时的目的为岗位定编服务，确定需要有多少个岗位、每个岗位大概做什么，在内容上仅涉及岗位职责；1996年，采用了从下至上建立针对每个具体岗位的责任制的做法；使岗位职责—考核—权利—素质—工作条件与待遇得到统一，但由于是从树梢做起，涉及部门接口问题、部门之间的职责及其互动关系却难以理清，也没有解决职责与目标的关系；1997年，借鉴HP工作流程，采用从上至下的做法，以职责和目标为二条主线，开始从树根理顺；1998年，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

（一）明确宗旨、清晰职责

（1）首先是明确公司宗旨：即公司存在的意义和价值。

（2）在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。

（3）确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；如产品流程牵头部门为各事业部或产品部，服务流程牵头部门为技术部，财务流程牵头部门为财监部等。

（4）确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。比如1997年《物控部宗旨》：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需求，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力；确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作、员工指导等有重大意义。

（5）确立部门职责：是指部门为实现承担的工作项目，确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演义。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界；工作模式的改进与创新。

可见，部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

（二）建立工作流程

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间，处与处之间建立职责的联系、规章和规范。

以一台电脑“无—有—用户消费”的过程为例，工作流程如下：

需求调研产品规划→产品定义→产品开发→测试鉴定→工程转化→采购→生产准备→生产制造→品质测试→产品运输→市场准备→代理分销→用户服务→信息反馈

电脑公司非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，这为部门协调、运作规范、提示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。

（三）岗位职责

理清了由公司宗旨—部门职责—部门为履行职责而应遵循的工作流程后，才能具体将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定，以《岗位指导书》的形式出现。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。

二、动态目标分解

以上按照职责这条主线，从公司宗旨—部门职责—岗位职责进行了职责分解；同时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。但是，一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。下面以电脑公司为例，来看看如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。

（一）目标的分解——战略规划的过程

将企业目标具体化的首要过程是战略规划。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

（1）确定集团战略目标及路线。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是一个反复沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化，战略目标及路线在每年会回顾一遍，并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。

公司战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用，为集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。

（2）子公司层次的战略规划。在集团中长期战略规划和战略路线的指导下，子公司的战略规划基本按上—下—上—下的方式展开。

（3）业务层次的业务规划和经营预算。业务层次的业务规划在联想受到全集团上下级高度的重视，联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的如何作业务规划、经营预算的培训。在联想内部，评价成绩时，对是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，建立清晰的区别。另外，联想的业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到巨大作用。

子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。以下是联想电脑公司台式机事业部一个规划的酝酿过程：

第一步，启动点是干部的务虚研讨会，基本上是所有处级以上干部都要去进行务虚的研讨。这一步的任务是：明确整年工作的一个指导思想；说出全年的工作目标；确定整个大预算的框架；分工作，明确谁负责哪一块；确定推进时间表。

第二步，分块多轮次的研讨。各个层次开了很多会，几乎到所有员工这个层次。提出每一块的规划草稿，使全员参与，提高规划的准确性，减少阻力，建立沟通平台。

第三步，是分块汇报和修改。这个汇报层面基本是以事业部所有总经理级以上干部的联系会的方式，对每块的规划进行研讨、修整，之后变成分块和定稿。

第四步，由事业部的经营管理部进行整体整合。

第五步，是向电脑公司的总经理室进行汇报，然后定出几大修改意见，这样产生规划结果。

这一过程历时将近3个月，几乎是全员参与。规划制定以后的执行过程，也大致分成了五步：第一步是全员对整个事业部规划的宣传；第二步是分成各个部门，把不同的详细规划进行宣传；第三步是根据相应的规划内容，制定了一整套分季度的考核方案，来考核这个大预算；第四步写入了目标任务书，整个集团都运用推进目标任务书，整个集团都运用推进目标任务书这样的一个管理方式，每个目标任务书都可以结合大预算来写；第五步是强调每个季度都要按照目标任务书进行总结。

（二）目标分解——落到实处

（1）目标分解。

＊为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按照责任分解到相关部门，年初制定《年度发展规划与目标》。

＊各部门《年度发展规划与目标》对本部门的年度目标和策略按职责—时间分解为部门内各处的年度目标，各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。

＊处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度（月）工作计划》。

＊重要干部岗位，要按月分解，制定月工作计划。

（2）落到实处。与岗位责任书对应，电脑公司采用了《目标任务书》进行方针目标管理，其要点是：

＊针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控系统保证最终实现目标。

＊确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作3～4项；日常职责则不在《目标任务书》上体现。

把企业宗旨和目标分解到个人的《岗位责任书》和《目标任务书》后，为监控和考核打下了扎实基础。

通过以上介绍可以看出，电脑公司的考核是通过周密设计的，在体制和人员上都得到了切切实实的保证。

三、动态目标与静态责任的结合——如何分解经营指标

在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另外，达到设定目标需要的是企业运作环节各方面的持续改进。将这些目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系。为了建立这种联系，管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”和“双链模型”。

（一）“屋顶图”

“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技服、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使这个开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。这个体系非常类似于财务的损益表，但是又有很大的差别：第一，这是一个管理者能够非常直观和清晰地看到某个产品的成本和费用的架构；第二，每一阶段都有相应的部门来对它进行控制。每一个部门都可以非常容易地在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。

屋顶图成为日常工作中沟通、考核的语言后，还收到了更多的效果：比如使经营者非常直观地了解产品结构，使经营问题清晰化；树立全员的经营意识，使管理者抓主要问题，把事业部推进一个良性的轨道等等。

（二）“双链模型”

电脑不断降价的趋势，使库存成本越接近于顾客刚刚购买的价钱越好。满足需求的情况下，库存越小风险越小，这基本都与运作速度有关系。为此，电脑公司建立了一个模型。

从向供应商发出订单，到产品能确认卖出，然后从接到客户的订单，到把货发到客户手里，整个的流程，一步一步的都画出来，就形成供应链。第二环就是所谓接收链，从向供应商发出订单，到材料部生产领料是材料周期，从生产领料到输入成品部为生产周期；然后从录入成品部到产品的确认属成品库存周期。这样就一步步形成“供应链”模型。

供应链的接收链和交付链，形成一个“Y”形。在1998年，录入周期0．5天，确认的周期是3天，开票发货的周期是2天，运输周期是3．5天，加起来销售链大概是9天。电脑公司在年度规划中，在这个基础上，提出了把销售链从9天压缩到7天的运作目标。之后是责任的划分，比如说确认的周期是由资财部来负责，录入的周期、开票、发货和运输的周期由商务部负责，生产周期由制造厂负责等等。这样明确以后，就会有一个细化的目标。比如说录入周期要减少到0．2天，确认周期要从3天减到2天，发货减少到1．8天，运输要从3．5天减到3天等等，这些都落实成为考核控制的目标。目标确立之后，管理者发现各个部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创造性。如录入周期，用传真订单太慢了，需要0．5天，用电子商务以后直接缩减到0．2天，又如商务部负责的平均录入开票周期由1998财年的3．5天降到1999财年的2天，靠的就是建立“一部、两厂、三库”这样的运作模式。可见，借助双链将各段工作效率指标落实到相应环节的责任部门，这也有利于相应的统计和监控。

四、考核评价

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现设定的目标。具体形式有以下几个方面：

（一）定期检查评议

（1）对干部管理。以总部为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议、双方认可。电脑公司则为了保证干部在位受控、保证目标的过程监控到位、提高对干部考核的科学性和准确性，在办公网络系统上建立一套干部目标管理的实时监控查询系统，基本内容是：各级干部对直接和间接上级主管的目标实施月（周）报告系统、各项规划的季度（月）实施情况通报系统。这些措施，都使干部认真设定目标，努力完成目标。

（2）对业务的监控。业务单元的业绩报告每月都向集团汇报，总部业务管理部门每季都与预算对比，发现问题提示集团执委会，执委会随时听取汇报；每个季度，重要的业务部门要向子公司总经理室汇报总结；除此之外，还存在其他形式的季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等。

对制度的业务汇报，都形成规定的形式。比如电脑公司，几十个处的半年工作小结都遵循以下的内容安排：宗旨—职责—目标和策略回顾—目标完成情况—策略执行情况—原因分析和改进措施—下季度工作计划。这种规范有利于确立行为目标导向、提高沟通效率、发现问题、总结提高。

（3）业绩核实。联想集团总部的财务、审计部门每年都要对各子公司的经营业绩进行核实。对防范舞弊，公正透明地展示工作成绩非常有效。

（二）量化考核、细化到人

联想电脑公司的综合考核评价体系分部门P值业绩考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效Q值考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。

（1）形式与内容。考核形式包括上级对下级的考核、平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩、干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效Q值考核和部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。

部门业绩P值考核的内容完全是结果导向：各部门均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务；如技服部的售后服务满意度、职能部门内部客户满意度、软件事业部的网站建设满意度等。各指标尽可能实现量化考核，有些不能量化，但该指标反映部门中心工作，同时对公司有重要影响的，则采用打分的形式，如软件的网站建设满意度。部门业绩P值考核可实现第三方考核部门问卷形式互评，部门互评问卷常包含：客户意识、开放性、资源共享、工作效率等指标；对部门管理者采用问卷形式民主评议，民主评议问卷常包含：核心文化认同、个人影响力、专业水准、管理技能、队伍形象、协调沟通能力。

员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80%，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划／考核表进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”，并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部门为过程导向，共占20%。按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重，根据联想核心文化制定。

（2）P、Q考核的工作流程。部门业绩P值考核：各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报业管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门（如财监部、客户关系部等）与被考核部门沟通协商，最后确定部门考核方案（包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等）；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算P值并反馈给综合部门。

员工绩效Q值考核：员工用（工作述职报告）、（绩效考核表）自评打分，再与直接上级共同商定制定（下一季度工作计划／考核表），作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照（工作计划／考核表）和员工的实施业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批（这通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式）；部门总经理对员工内所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈；告之考核结果、肯定成绩、提出改进意见和措施、挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大疑义，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

（3）部门考核结果应用。各部门季度工作的评价是决定薪酬的依据。P、Q考核评价结果与薪酬的关系是：

员工月薪＝P×Q×岗位定级工资