转型本质不在技术

对于规模化企业而言，改进跑步的姿势会比改变跑步的方向更具现实意义，能让企业跑得更快、更远。

近年来，全球零售业正在发生着巨大的变化。

以零售业最为发达的美国来看，根据Shopertrak对全美40000家实体店铺的客流量统计显示，2013年最后两个月销售额上涨了2.7%，但客流量却下降了14.6%，同期这些店铺的线上生意增长率为10%。

而这一数据，在中国传统实体企业更为严峻，虚拟渠道的增长率仍然在50%以上，渠道替代的此消彼长仍然在加剧，众多传统零售企业同店增长早已成为负值，一半以上的企业已经被逼接近盈亏平衡点。

面对如此严峻的形势，利用技术和创新来引导企业转型似乎是传统企业的经营决策者唯一的选择。对于传统企业而言，最主流、最直接的转型方式便是O2O。然而多数O2O的案例都在高调开局后陷入悄无声息的尴尬境地，为此，质疑和指责的声音此起彼伏。

O2O的指数从峰值开始滑落，期望“一夜暴富”的人们纷纷失望，对O2O的痴迷和膜拜逐渐动摇。面对各种前途未卜并且眼花缭乱的技术与创新，企业家们似乎回到了20世纪末面对ERP时的两难选择：“不上等死，上了找死”。

通过对国内外一些实践案例进行研究和分析，笔者认为规模化的企业依靠技术和创新转型，其实是一个无解的命题。或者更准确地说，更多的转型其实是为了治愈甚至是掩盖企业的“老毛病”而提出的口号，但在所谓的转型过程中，往往发现“老毛病”未改，反而增添了更多的“新毛病”。

传统企业真正的出路在于找到自己在特定市场中存在的价值或者立足点，洞察未来影响零售的技术与趋势，做一些简单但实际的改进。当零售的巨大变革给企业带来新挑战之时，改进跑步的姿势会比改变跑步的方向更具现实意义，能让企业跑得更快、更远。但这种常识性的选择，往往在浮躁的变革中被冠以“保守派”的名头。

企业性格下的转型梦

根据笔者有限的认知，最近几十年来，中型以上规模的零售企业转型成功的案例几乎为零，更何况传统企业向互联网企业转型的未知新旅途。

从某种意义上说，企业和人类很类似，都具有自己的性格特征。一个人什么都能改，但性格很难发生本质改变，即使少数人在遭到重大变故后性情大变，但多数只是掩饰和隐藏。而企业亦然。

首先，通过创始人或公司灵魂人物对企业的战略安排以及运营过程，他们的性格特征日复一日地植入到企业中，这可以被称之为“价值观”，但笔者认为称之为“企业的性格”更通俗易懂。

其次，在零售行业，“企业的性格”会更明显。凡是能够生存并达到中型规模以上的零售品牌或者渠道品牌，都是依靠成千上万次对某些产品和关键运营环节的重复、改善和提高，才在消费群体中形成了一个清晰的定位。与此同时，供应链上各个环节、企业内部员工和相关利益主体，经过了长期的磨合对企业产生了特定的认识、协同和反应。

所以，当一个企业的实际控制权没有发生变化，在其生命周期内，转型实际上是个无解的命题。

当然，有人会用当今最牛的数字动画工作室皮克斯（Pixar）作为转型成功的公司案例。1988年时的皮克斯只是一家小公司，生产图像功能强大的计算机。但由于产品价格非常昂贵，全年只卖出了 120 台电脑，面临倒闭。其旗下五六个人的制图小组制作了动画短片《锡铁小兵》，获得奥斯卡奖，于是就有了后来的成功。

皮克斯是一家从生产图像处理功能的电脑转为专门制作电脑动画的公司。但实际上该公司在1988年只是一个大约 120 人的小公司，这种转变顶多是公司在成长过程中的一个选择。如同一个小孩学画画，昨天拿蜡笔画了一只小鸟，今天拿水彩涂鸦，笔者认为应该不在转型的范畴之中。

IBM服务转型、Intel从微存储转型微处理器等案例也与此类似。但认真研究后可以发现，它们其实只是做了一些“姿势调整”而已，并非改变方向。例如IBM的服务转型，那么多年看下来，本质上就是把原来售前部门的业务独立包装，提升一个层级，转变成“高大上”的销售而已。

如果非要在国内找案例，笔者推荐持续观察苏宁和海尔。从公开信息来看，苏宁确实在“转型”，不仅仅是把名字改成“云商”，而是在这几年折腾电商和全渠道的过程中，每次都有大大的决心和口号，也对应着不菲的投入。圈内人士都知道，苏宁用世界上最贵的公司之一来做电商技术外包，其转型决心之大可见一斑。其实很多年前笔者和圈子里的朋友讨论过苏宁可以选择的一个常识性的路径：在京东所有做广告的地方都做广告，针对京东所有的商品进行比价后定价，然后加上自营网点退换货。但苏宁显然决心要做中国第一的“云商”。当然，零售是一个马拉松似的过程，现在输赢未定，就让我们耐心等待结果，看看是否可以完成传说中的“转型”。

基于常识的改进才是核心

转型之路不通，企业又面临着销售持续下滑的现状，总不能等死吧？在笔者看来，企业要做的是“少提转型的口号，多做简单实际的改变”。

而这一观点的运营核心在于企业家首先要判断改变的方向是什么，做好这个判断的前提是要能够洞察未来影响零售行业的技术和趋势。而这些趋势中的运营要素，其实一直在企业中存在，只不过需要做一些优先级或是运营模式的调整而已。

北美零售业已对全渠道思想达成共识：消费者已经在商品研究、浏览和搜索、试穿、交易等各个环节变得可“移动”了，可以随意在线上线下跳转。因此，零售变得越来越复杂：需求预测、管理和移动存货、集成实体、虚拟和移动渠道等。

2014年1月，全美零售联盟年会（National Retail Federation’s Annual）在纽约召开，对未来影响零售行业的技术和趋势进行总结。笔者以其中一条总结——“社交的互联化”为例进行分析，聊聊什么是常识性的改进。

传统的传播方式发生了本质的变化已是共识，因此几乎所有企业都开通了微信和微博的公众号，大部分知名零售企业还开发了自己的App。从形式上看，大部分零售品牌似乎极具社交性。但作为普通消费者，我们的感受是什么呢？与之前相比，是否得到了更好的服务体验呢？答案是否定的。

究其原因，大多数企业的社交系统是搭建在技术基础上，而非企业社交本质的基础上。何谓企业社交本质？以实体店购物为例，这是一个高度的社交活动，营业员和顾客的面对面交流，如同邻居和朋友的交流。如果零售企业没有解决或者没有计划解决营业员的服务问题，搭建什么系统都是白费工夫。

国内零售的服务问题是什么？消费者的体验大抵上有两种：过度的热情或者冷漠。正如雕爷在他一篇文章中的总结——“国内缺乏有尊严的服务”。具体而言，大多数零售企业的营业员仍然是品牌商的员工，她们受到双重管理。除了品牌公司有很多规范，她们还在被称为“乙方”的零售商的场所内工作，要接受“乙方”的管理。传统零售商对营业员的管理，只要看看“乙方”对营业员的各种规定和各种名目的罚款，就可以理解他们每天工作的心情和状态了。社交的前提是尊严和平等，营业员作为被管理的对象，而她们又是顾客最主要触点的承载者。因此，在传统的营业员管理体制下，不管企业采用何种系统和软件，消费者体验不会发生本质改变。而且更可怕的是，原来企业内部或者局部的问题由于技术和媒体的创新，很容易被传播和放大。

事实上，有效的方法往往是常识性的，简单而实际，并不需要多么的专业。

笔者曾陪同一位美国的投资人在国内参观零售企业，他曾经投资过美国最大的专业运动户外店Dickies。每到一家门店，他第一个去看的是营业员休息和就餐的场所。对此，他的解释很简单：零售是一个服务业，营业员如果吃不好、休息不好，怎么会微笑对待顾客呢？一家没有微笑的企业，你怎么想象得出它是一家做服务的企业？

因此，每一个零售企业真正的社交产品，应该是营业员和顾客在传统社交模式的基础上，进行空间和时间等方面的延伸。在开通企业各种“号”之前，我们首先要面对一个问题：从年入千万元的老板想要的社交系统，传导到月入几千元的营业员，再由营业员呈现给消费者，要经过多少环节和细节？答案是令人绝望的：如果仅仅依靠技术和规范是不可能做到的！因此，首要问题是解决营业员发自内心的微笑和服务动机。基于对营业员的服务动机提升和激励的社交产品，才是零售社交目前最朴素、最靠谱的选择。

从北美近百年零售历史来看，当面对困境的时候，试图期望通过技术或者创新，抑或是通过一个完整无懈可击的系统方案进行转型，其概率就如同成功预测德国队和巴西队在世界杯比赛时的比分一样低。

未来影响零售行业的技术和趋势

2014年1月的全美零售联盟年会对未来影响零售行业的技术和趋势进行了总结：

（1）渠道同步技术：保障消费者在主要消费环节以及各渠道中无障碍跳转；

（2）大数据应用技术：将大数据用于优化运营、改善价格组合、需求预测及补货，以及提供符合消费者需求的品类组合；

（3）智能终端及移动性技术：不仅仅局限于App，而是要包括企业内部人员同样适用的智能终端和应用，以更好地实现真正的消费“移动性”；

（4）存货可见性技术：让消费者了解存货位置比告诉他什么时候到货更有价值，要通过技术实现存货管理可见性和顾客的可见性同步；

（5）客户关系管理的智能模型：传统CRM的很多理论模型基础已经发生变化，需要持续优化模型来对顾客的忠诚度进行管理；

（6）集成技术：全渠道意味着无缝，无缝意味着需要集成各个渠道的数据和业务流程，做好对不同数据实时同步还是延时同步的基本判断是企业信息化的基本出发点；

（7）服务全球顾客的能力：由于虚拟渠道的存在，将需要面对全球考虑供应链和运营，以及对应的数据和信息处理；

（8）交易取决于在正确的时间、地点提供最可能的优惠价格的特定商品的技术：这个概念是老概念，但方式已经发生了本质变化。要达成整个能力，需要通过品类规划、主力品类、单品生命周期管理、价格优化、降价、库存调整等环节配合完成，但这些环节都有新的技术和方法，传统的将名牌打折出售的简单方法胜算概率已经不高；

（9）各种阻止实体店成为“试衣间”的技术：通过店内提供的各种设备和比较价格的手段，自动的Price Match（这是北美零售商的常规手段，即消费者只要发现其他零售企业同款商品价格更低，或者在退货周期内该款商品降价了，都可以低价格成交或者获得补偿），促使消费者在实体店内完成交易；

（10）社交的互联网化：实体店购物本来就是一个高度的社交活动，营业员和顾客的面对面交流，如同邻居和朋友的交流。因此，互联网的社交只不过可以使原来的传统模式更具有杠杆作用而已。可以利用社交媒体和工具更好地聆听、积累从顾客交流中学到的东西，然后用社交工具和最佳营销实践建立更好的、无缝的顾客关系。