小本贷款成长的原因分析

台商行的小本贷款项目运行时间虽不长，但其背后所蕴藏的社会效益与经济效益已经初步显现并将进一步得以释放，其成长的原因、所依存的经济、社会环境值得总结和研究。

（一）持续、发达的民营经济：小本贷款持续成长的基础

早在20世纪80年代初期，以乡镇企业和家庭作坊为代表的农村工业在台州得到迅速发展。与此相对应，在台州一方面迅速出现了“夫妻店”、“前店后厂”、“马路市场”等小型定点生产、交易方式并一直延续到现在；另一方面，出现了成千上万农民外出跑供销的传统交易方式，进而又演进成为以农民为经营主体的专业市场，并产生了很好的示范与扩散效应。富有活力且高速增长的民营经济促进了城市化进程的加快，导致生产要素向城区积聚，加快了金融、房地产等第三产业的发展，提升了专业市场的层次，使原来以生活消费品市场群占主导的集镇型区域性商贸中心以较快的速度向以生产资料市场群占主导的城市型区域性现代商贸中心转型（黄军民，2002）。由此催生了更多的民营微小企业。2005年统计资料表明，台州本地将近60％的工业经济总量是由90％以上的微小企业所创造，但其中绝大多数被银行拒之门外，无法得到正规金融部门的资金支持。

“经济决定金融，金融影响经济。”金融结构内在地需随经济结构的变化而变化，倘若体制内金融系统无法满足这种内生于民营经济的金融需求，也会自发地产生非正规金融供给部门。这时若没有一定的规则约束与引导，势必扰乱正常的经济金融秩序，造成经济效率的下降，甚至危及地方经济、金融安全。上文已论及，个私小民营企业因其自身的天然不足及其金融需求的特点，传统体制下的体制内金融服务供给者无法满足其金融需求。由此造成了金融结构与经济结构的失衡与不适应，进而产生巨大的融资缺口。由此内在地推动具有小型分散、扎根基层、方便快捷、经营机制灵活等品质的金融机构的产生与发展。台商行的成长过程正是自然地适应并自主地运用了这一经济学原理。据2003年9月末统计，在台商行建行1年多时间内发生贷款业务的民营企业、个体工商户达2万多户，贷款额近56亿元，占该行全部贷款余额的98.3％，期间新增的20亿元左右贷款，几乎全部投向了中小民营企业。这种以服务于微小民营企业为己任的特点在台商行一直得以坚持。截至2006年10月31日，台商行的贷款余额（见表10.4）中50万元以下的笔数为14902笔、占比82.1％，累计金额达327322.8万元、占比34.45％，平均每笔贷款额为52万元，远远低于其他商业银行单笔平均贷款数额。正是在主要面向民营微小企业服务的银座社类的中小金融机构的大力支持下，民营经济原被梗塞的外源融资渠道得到疏通，其面广、期短、量小、分散的资金需求得到一定的满足，摆脱了创业初期启动资金匮乏和生产经营规模扩张期内源融资不足的制约，从而有力地推动了地方经济的增长。由此可见，在经济运行过程中，以服务于微小企业为己任的台商行与当地民营经济紧密结合，相互促进，相互影响，取得了极好的联动效应，其演进过程中所积累的经验无疑为小本贷款的成长打下了坚实的基础。

表10.4　台州市商业银行贷款余额结构一览表

资料来源：根据台州市商业银行提供的调研资料整理而成。

（二）面向市场富有创新的信贷经营模式：小本贷款持续成长的制度性保证

值得指出的是，民营微小企业强烈的融资需求在全国其他地区广泛地存在，而这只是为微小贷款的发展提供了生存的空间与潜在的动力，能否将其转化为现实并使其持续性地成长，关键取决于相应的制度保障。这便很好地解释了10多年来寄希望于财政贴息、担保等方式的小额贷款为何屡遭失败的原因。台商行在18年为当地民营微小企业融资服务过程中形成了一套完善的以市场需求为导向、富有创新的经营管理模式^⑦，同时营造了一个人人视贷款安全为生命线，个个是台商行主人的积极向上的信贷文化氛围。简而言之，主要体现在以下几个方面：

1．“以人为本”的管理理念和薪酬激励机制

人才是企业最宝贵的财富，对于一个在城市信用社基础上改建而来的商业银行而言，由于人力资源的稀缺，需要尽快掌握如何科学地识别、激励和开发人才。虽然早在城市信用社时期就实行了责任制考核办法，但众多之处需要改进。因此，在台商行成立的第一年，台商行通过与美国翰威特公司合作，引进了“以人为本”的管理理念与新的人力资源架构体系，解决了如何对人力资源引进、优化、激励、培养和发展等系统问题。目前台商行在人力资源上形成了这样一个理念：不同岗位上的人，对企业所作的贡献是不一样的。在这样的理念指导下，建立了一整套公开、透明、直接量化考核到个人的基层营销人员薪酬激励办法，收入占比中以绩效薪酬占大头且主要与业绩、规模相挂钩，上不封顶，按月考核。信贷风险控制指标则作为客户经理绩效指标中体现“质”的部分，具有一票否决的效力，因此每一位客户经理在处理发展业务与控制风险的关系时，都会谨慎平衡。在这样的薪酬制度框架下，一方面，企业经营目标被逐级分解为信贷人员的个人目标，不同的完成程度直接带来不同的报酬，使信贷人员树立起“客户的事就是我的事”这样一种高度负责的态度；另一方面，基于该行“资产质量风险一票否决制”的传统，又使各级信贷人员将风险防范时刻铭记在心，树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。

2．完善的信贷内控制度

10多年来，根据微小企业的融资特点，台商行制定了一系列灵活而严格的信贷管理制度，保证诚实守信、有发展前景的微小企业能及时得到融资支持。台商行信贷内控制度体系的建设基于四项核心制度，即：“贷款三查制度”、“第一责任人制度”、“终身风险问责制度”和“信贷事后监督制度”。基于四项核心制度，台商行建立了相应的问责体系，分别由法律责任、经济与行政责任、尽职责任等三个层次构成，据造成损失的大小追究相应的责任。除法律责任处罚外，后两个层次所负责的责任均充分地发挥了员工的主观能动性。这种责、权、利相统一的放款机制和监督机制，既节约了客户的交易成本，也使台商行贷款安全性得到了制度上的保证。

3．切合实际的信贷企业文化

多年来对制度的严格执行，使台商行培育了“资产质量是生命线”的信贷文化理念；敬业爱岗、诚实信用的“吃苦、求实、创新”企业精神；“结果导向”的工作信条与“信贷资产质量是命根子”的风险观念等信贷文化。切合实际的信贷文化较好地体现在不良贷款清收工作中，对每一笔风险贷款，都会按实际清收的可能性设计不同的催讨办法，并不全部“对簿公堂”。如对某些屡次失约、司法判决执行难的借款人，往往会祭起“土办法”与其进行重复博弈以迫使其履约^⑧。

4．劳动密集式且稳定的客户经理制度有效地解决信息不对称难题

微小企业贷款的普遍性难题是信息不对称。台商行在总结前期管理方式与经营策略的基础上，确立了以客户关系为导向而非数据处理为导向的灵活管理来获取“软信息”^⑨，以此来验证客户财务指标，达到“了解你的客户”的目的。具体而言体现在以下三个方面：一是对客户经理的选用，是以适应微小企业特点为标准。客户经理职位需要有较强的市场感觉与尽心尽职。相对于大学以上毕业生而言，金融类职业技术学校的毕业生的人力资源成本更低且更有稳定性。而对于微小企业而言，银行客户经理的稳定性是企银愉快合作的一个重要条件。二是在信息获取途径上，主要依靠客户经理“脚勤”^⑩来获取难以量化的“软信息”（该做法与“乡村银行”的周例会制度较为相似）。三是在技术配合上，结合“存贷挂钩”办法，重视客户现金流量的监测分析。多年前推出的“存贷挂钩”办法，经过实践的检验，被证明是行之有效的一种以借款人的现金流为核心的财务分析办法，这一方法与客户经理日常联系客户所积累的各种“软信息”互相验证，据此来评估客户信用风险切实可行。

台商行在为当地民营微小企业服务过程中所形成的面向市场富有创新的信贷经营模式经受了市场的考验，并显现出了巨大的经济与社会效益，这无疑成为小本贷款项目成功运行的制度性保证。

（三）良性竞争互动的市场环境：微小企业贷款永葆活力的外部动力机制

如同民营经济微观生产主体间存在着激烈的竞争一样，长期以来，台州市区银行类金融机构间激烈的竞争也存在着，且近年来大有愈演愈烈的趋势。这种竞争既有来自国有商业银行、股份制商业银行，更有来自产权结构、实力相当、市场定位完全相同的泰隆城市信用社的竞争（2006年11月已升格为泰隆银行）。两者位于台州市路桥区，相隔仅百米，足以想象彼此间竞争的激烈程度。但一直以来，这两个金融业对手之间的良性竞争成了各自间迅速开展微小贷款业务的重要原因之一，并由此促进各自的经营管理制度不断更新。