第二节综合记分卡的结构

第二节　综合记分卡的结构 及其实施与应用

综合记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略性管理规划制度。综合记分卡虽然是战略管理和战略规划的重要系统程序，但能否取得成效关键在于综合记分卡的制度设置与具体实施。

一、综合记分卡的结构

财务、客户、企业内部业务流程、企业的学习与成长，这具有逻辑关系的四个方面确立了综合业绩评价制度的基本框架，但综合业绩评价制度既不是上述四个方面的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略和整套评价手段相联系的。

综合记分卡的四个方面，并不是相互独立的，它们具有因果关系。因果关系简单的表述是：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过内部业务流程管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。这些因果关系描述了企业战略的轨道。一项战略就是关于因果的一系列设想。综合记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架，如图15－3所示。

图15－3　综合记分卡四个方面的因果关系

二、综合记分卡的实施与应用

从综合记分卡概念的出现到现在，综合记分卡已经从业绩计量工具发展为一种战略管理与执行方法。总结成功实施综合记分卡企业的经验，可以将综合记分卡的实施过程概括为相关的几个步骤。

（一）准备阶段

准备阶段包括以下四个方面。

1.建立企业的远景与战略

远景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它可能是“我们所做的是保存和改善生命的事业（默克公司）”、“把利润放在人和产品之后（福特公司）”、“把先进科技应用到公众生活中（索尼公司）”以及“公司是公有的产物（松下公司）”。

2.确立综合记分卡实施部门

选择适当的企业部门，确定综合记分卡实施人员。设计人员必须确定出适宜实行最高级别的综合记分卡的业务部门。最初的综合记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。

3.成立综合记分卡小组或委员会

成立综合记分卡小组去解释企业的远景和战略，加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩计量指标。

（1）首轮访谈。业务单位的多名高级经理（通常是6～12位）收到关于综合记分卡的背景材料，以及描述企业的远景、使命和战略的内部文件。综合记分卡的推进者（外部的顾问，或者是企业中组织这一行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对企业战略目标的了解情况。

（2）首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计综合记分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对企业使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的综合记分卡，其中应包括对战略目标的业绩评估指标。

4.制订实施综合记分卡计划

（1）第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的综合记分卡与每位高级经理举行会谈。

（2）第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的远景、战略陈述和暂定的综合记分卡进行讨论，并开始构思实施计划。

（3）第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的远景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为综合记分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。

（二）实施阶段

综合记分卡是否取得成效，实施阶段是关键。在这一阶段，要先要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还应进行风险分析，即失败的可能性及对策等，然后要取得领导层对企业结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。

1.建立指标体系及评价标准

建立基于财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。

2.数据处理

根据企业具体情况选择合适的信息系统，建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。加权方案以高层管理部门取得成功的偏好为基础。如美国先锋石油企业综合记分卡的权数百分比分别是：财务指标60%，客户导向指标10%，内部营运指标10%，学习、创新和成长指标20%。综合记分卡的主要目的是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

3.分解落实指标

将指标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，各部门根据企业的综合记分卡设定部门自己的综合记分卡，每位员工再根据部门的综合记分卡设定自己的记分卡。

4.预测确定业绩计划指标

预测并制订每年、每季、每月的业绩计量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。

5.制定综合记分卡的报酬奖励制度

将每年的报酬奖励制度与综合记分卡相联系，为充分发挥综合记分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施综合记分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将综合记分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

（三）定期考察与完善阶段

综合记分卡并不能保证企业战略目标的实现，它只是帮助执行最高管理层的战略意见。若综合记分卡的各项测评指标未能选择那些能真正反映企业战略目标实现的指标，综合记分卡便无法帮助企业实现其战略目标。因此，企业应定期对综合记分卡的实施情况进行考察，看其是否真正有助于企业实现战略目标，找出其中存在的问题，并提出解决问题的方法。

考察与完善阶段通常按月、季度和年度对综合记分卡进行监测，取得实施的反馈情况，定期的进行战略总结，不断采纳员工意见修正综合记分卡指标并改进企业战略，将综合记分卡业绩评估系统作为每天的管理工具，持续不断地改进业绩评估制度。

制订综合记分卡一般持续3个月的时间。在制订过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑综合记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间的形成和演变。制订综合记分卡的过程，也就是企业目标在企业中进行传达的过程，如果能够让企业的各级员工参与记分卡的制订，将有助于战略目标的推广和员工的认同。一份典型的综合记分卡通常需要5～6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。因此，综合记分卡总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。