会展企业资源整合的市场化

相对于会展资源的广博，会展企业资源较为集中，具体归纳如下(参见表4-1):

会展企业资源类别与内容^[4](表4－1)

会展企业资源整合实质上是对原有企业资源去粗取精的过程，即整合可用资源，去除无用资源。会展企业资源整合方式一般包括合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。

(一)会展企业并购和联盟

博弈理论认为，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈(zero-sum-game)与非零和博弈(non-zereo-sum-game);根据局中人是否合作，博弈可以分为合作博弈和非合作博弈。合作博弈强调的是团体理性、效率、公平、公正，是一种“共赢”策略。非合作博弈强调的是个人理性和个人决策，其结果往往是低效率低效益，甚至是无效率无效益。当今，国际上越来越多的企业开始从非合作博弈走向合作博弈，从零和博弈走向非零和博弈。作为国际化程度很高的展览领域也不例外。会展企业并购和联盟已经席卷了全球经济的各个领域，成为国际市场的一大焦点。通过兼并合作，可以利用国内国际两种资源，开拓国内国际两个市场，以获得资源的优化配置。目前，世界上许多展览业的大组织、大企业纷纷开始联合，以期优势互补，提升实力，打造业内超级航母。展览业是一项投入大、回报快的产业，其对展览企业的资产总额、人力资源、技术力量等提出了很高的要求，因此行内的竞争十分激烈。国际展览业的巨头们为了降低成本、减少风险以便维护高利润率，正在以兼并与合作的方式建立战略联盟。如世界上著名的展览公司“端德”和“克劳斯”联姻，共同开发通信和计算机展览市场;美国的克劳斯公司，用40亿美元购买了南美的品牌展会及其相关产业。在展览行业内盛行一种理念，即与其群雄纷争，不如强强联合、合作经营;与其四面出击，不如集中资源，发展自己的核心优势项目。会展业多年的竞争，留下了少数实力雄厚的展览公司和一批享誉世界的品牌。德国收入最多的10个展览中心，约占德国博览会总收入的70%。法国13家大型展览企业的展览产值占展览总产值的2/3。

(二)收购移植会展项目

国外会展业通过资本运作寻求低成本扩张，进入展览业相对落后的发展中国家市场，也是会展项目运作的方式。如美国卡尔顿通公司以12.6亿美元的高价购下拉丁美洲约40个大型贸易展览会和相关的刊物杂志;德国的汉诺威展览公司就直接收购上海一个有名气的地面装饰展览会。另外，发达会展国家充分利用广泛的业务网络将一些名牌展览移植到他国举办，如2002年慕尼黑国际展览集团成功移植电子元器件博览会(Electronic)到上海举办，在未来的几年中，慕尼黑将把高档消费品、建筑材料、交通运输等博览会引入中国。德国的法兰克福展览有限公司也已把每年春秋两季在德国本土举办的国际消费品展览会(Ambient)移植到亚洲，分别在中国、日本和俄罗斯举办了以Ambient命名的展览会。这一跨国运作，既满足了国际市场的需求，同时也抢占了世界展览市场的份额。