我国大型资源型企业国际化的趋势

1．从渐进式转向跳跃式，并购数量和金额持续上升

相当一段时间内，我国资源型企业的国际化是渐进式的，在地理扩张上延续国内市场、海外相邻市场、全球市场的步骤；在经营方式上遵循国内经营、间接进出口、直接进出口、在海外设立销售机构、在海外直接生产加工、海外并购的路径。

2000年末的十五届五中全会，确定将企业“走出去”提升为国家战略，政府随之出台了大量优惠政策，鼓励企业拓展海外市场。2007年美国次贷危机引发了全球金融动荡，海外企业的估值跌入低谷，我国资源型企业纷纷涌出国门，在全世界范围内大量收购优质矿产资源。长期的渐进式国际化被跳跃式国际化取代，为获得战略性资源，提升核心竞争力，我国资源型企业的国际化进程大大加速了。

以2007、2008和2009这三年为例，我国资源型企业的对外投资出现了井喷，数量和金额都不断地刷新纪录，表现抢眼，其中矿业企业的海外投资分别达到40．63亿美元、58．24亿美元和133．43亿美元。2008年前三季度，交易额超过5亿美元的海外并购共13宗，全部属于资源型企业；超过1亿美元的共45宗，属于资源型企业的有31宗，占2／3以上。2009年，资源型企业的海外并购金额超过900亿人民币，超过当年海外并购总量的7成；其中矿业并购占据首位，接近海外并购总量的4成5。

这不仅说明政策和环境对我国资源型企业跳跃式国际化的有力支撑，更说明我国资源型企业已具有较强的国际竞争实力和成熟的海外投资经验。可以预料，我国大型资源型企业大多会走上跳跃式的发展道路，加速对海外资源的争夺。

2．建立战略联盟，合力进军海外

我国大型资源型企业在国际化的道路上，不仅要面对东道国对矿山资源的严格管制，更要面对矿业巨头对资源价格的操纵，以及西方发达国家为实现对全球资源的掌控而设置的贸易壁垒。在此条件下，各企业联合起来组建战略联盟，形成实力强大的综合体，有利于在国际竞争中提升发言权和定价权，增强对潜在风险的抵御及管控能力，充分利用手中的有限资源，创造更多价值。

目前，由我国资源领域各领头企业牵头，建立了多个战略联盟，目标直指国际市场。其中，规模和影响力都比较大的包括煤炭联盟、钢铁联盟和铜业联盟。

我国煤炭储量位列世界前三，是名副其实的煤炭大国。同时，我国也是世界上最大的产煤国，产量占据了全球的半壁江山。但是，近年来伴随我国经济的高速发展，能源消耗猛增，在传统的能源消费结构没有确实改变的前提下，对煤炭的需求已经超过了我们自身的产量。2009年，我国由煤炭净出口国转变为煤炭净进口国。2011年，我国煤炭进口量超越日本，成为全球最大的煤炭进口国并保持至今。2010年，在辽宁大连召开的东北亚煤炭交易会期间，开滦（集团）有限责任公司和泰德煤网股份有限公司共同发起，联合28家煤炭生产企业、消费企业以及港口、铁路、航运、金融等单位，成立了我国首个煤炭供应链战略联盟，以整合行业资源，提升我国企业在海外市场的话语权，降低煤炭进口成本。

2007年，国内四大钢铁巨头武钢、宝钢、鞍钢和首钢在北京签署合资协议，设立北京钢企联矿产资源投资有限责任公司，联合起来实施境外投资和矿山开发。钢企联的成立改变了国内钢铁企业在国际竞争中的单打独斗局面，增强了在海外资源争夺中的话语权，未来将在铁路运输和港口建设等方面进一步合作，实现从矿山开采到原料运输乃至产品销售等多层次的深入整合，在国际钢铁市场上发出更强的中国声音。

2002年，我国以250万吨的消费量超越美国成为世界最大铜消费国。此后，这一数据不断攀升，到2010年我国已经占据了世界铜消费总量的4成。由于世界铜资源主要集中在智利、美国、赞比亚、俄罗斯和秘鲁等国，我国对海外铜矿石的依存度非常高，2／3铜精矿依赖进口。同时，海外铜矿矿权主要集中在必和必拓、力拓和自由港等国际矿业巨头手中，致使我国铜进口局面很困难，常常要付出不合理的高成本，这使我国铜企认识到一致行动的必要性和紧迫性。2003年，铜陵有色、云铜集团和江西铜业等国内铜业巨头发起成立了中国铜原料联合谈判组（China Smelters Purchase Team，简称CSPT小组），集中力量主导铜精矿进口和铜加工冶炼费用的谈判，协调制订产量调整计划，在国际竞争中形成统一的强大力量。目前，该联盟已经覆盖了我国主要的铜生产和加工企业。

3．调整组织结构，转变管理模式，加速国际化发展

我国大型资源型企业通过在大陆以外地区设立第二总部或海外融资平台来构建海外资源保障体系。香港或海外子公司的信息来源更加及时准确，确保了及时依据国际市场变化做出反应，并可规避其他国家对我国企业的政策限制。比如，宝钢资源就设立了香港总部，实行双总部制运作。国内总部以现在的宝钢资源公司为平台，面向国内市场的贸易及境内资源开发；海外总部以在香港的宝钢资源（国际）公司为平台，重点面向国际市场的贸易及境外的资源开发。

此外，我国大型资源型企业的人才使用及培养思路，也从国际人才本土化转变为本土人才国际化。在这些企业国际化的初期，主要依靠从国外引进国际化人才来解决人才需求，聘用具有海外工作学习经验的华人甚至外国人，利用其在工作经验、语言、文化背景等方面的优势来提供高品质的服务。随着实践的检验，发现一味强调引进来的人才策略效益并不理想，因为中外文化和政策差异易导致海外人才在我国“水土不服”，而海外人才高昂的管理费用也为企业增添了负担。现在，我国大型资源型企业逐渐重视内部人才的吸引和培育，建立企业自己的教育机构以及与高校展开合作，定期培训和输送人才。例如铜陵有色集团就建立了自己的职业教育大学，并与中南大学等院校展开管理咨询和培训合作，培养有针对性的内部专业人才，更加贴近企业自身发展的需求并能良好地适应我国国情，有利于开展国内和国际的双重业务，提高人力资源的利用效率。

4．参股矿业巨头，建立命运共同体

投资参股全球矿业巨头，寻求紧密合作关系，建设命运共同体。长期以来，少数巨型矿业公司牢牢地掌握了世界矿业产业链，轻松地左右矿产资源价格，获取了超额利润。我国作为主要的矿产资源进口国，在国际矿业谈判中话语权很弱，在过去相当长的一段时期内付出了高昂的代价。因此，近年来，我国大型资源型企业开始寻求利用金融危机对国际矿业公司的股价冲击参股其中，一方面学习先进的国际经营和管理经验，另一方面，以股东身份享有的权益，缓解矿石原料价格上涨对下游产业的影响。

日本资源型企业在这方面的突出表现值得学习。同样是矿石进口大国，日本企业总能利用自己在国际矿业公司的股东身份，率先达成矿石供应协议，减少成本支出。即使矿石价格上涨，也能作为股东坐享利益，有效弥补下游产业成本上升带来的损失。

2008年中国铝业公司收购力拓在英国的上市公司12％股份，成为力拓集团最大的单一股东，在参股国际矿业公司的道路上做出了表率。这必将引领我国更多的大型资源型企业走上这条国际化发展的道路。