营销的竞争环境

企业在营销战略规划和营销策略制订中,都无法避开“竞争”一词。正是竞争促使企业不断充实、提高自身,竞争是促使企业及社会不断发展进步的机制。所以,企业无论是在营销战略制订和实施中,还是在对自己原来营销策略的调整中,都需要对自己现在和未来所处的竞争环境做好分析。

一、竞争的三个层次

对于竞争,个人受工作条件、知识水平、经验等的限制,都会有自己不同的看法。而对企业的竞争,存在三个层次上的不同理解。

(一)在营销技术上的竞争

企业在对市场进行充分调研的基础上,制订出一整套营销策略。在产品的生产工艺、价格水平、销售网络以及促销手段的采用等方面都可能存在某种竞争。技术上的竞争是营销策略最终能否获得成功的关键。

(二)在营销战略上的竞争

通过对企业战略业务单位(SBU)水平的评估分析,进一步制订出企业营销发展战略,是应付竞争者挑战或向强者进攻的主要手段。所有从时间上看更加长远的企业发展目标与利益上的竞争,都属于市场营销在战略层面上的竞争。在更长的时期,最终使企业取胜的是企业所制订的营销战略使得它更好地利用自己的资源优势因而把握了更多的机会而笑到最后。

(三)在营销理念上的竞争

如果营销管理的决策者拥有更为先进和科学的营销理念,那么营销竞争在尚未进行时,他们就已占据了很大的主动权。从营销实践的过程看,生产者利润导向为消费者利益导向所取代,率先领悟更为先进的营销观念的企业家,在制订计划、部署战略、选择策略等各环节上处处表现出“领先一步”。战略或策略上的竞争从根本上是观念上的竞争。

“小米加步枪打败飞机加大炮”就是对营销理念竞争很好的诠释,掌握先进技术不一定就能打赢战争,还要看双方的营销理念。掌握先进理念的一方必定能赢得最后那场决定双方命运的战争。

二、竞争力量

对企业而言某一市场的竞争状态与其吸引力存在直接的关系,在对该市场竞争状态分析时常用的一种方法叫“五力模型”,即引发竞争的五种力量:同行业竞争者、新加入者,替代产品、顾客和供应商,如图3-3所示。

图3-3 行业的五种竞争力量

企业的竞争战略目标是使自己在行业内部处于积极主动的地位,不仅保护并扩大自身的竞争能力,而且还需要抗击这五种竞争力量。这五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度以及行业利润率。在行业生命周期中不同竞争力量的表现强度是不尽相同的。

(一)新加入者

新加入者会带来新的生产力,也会带来其对市场占有率的要求。围绕市场占有率的争夺,最常见的结果是价格竞争,使得产品价格下跌致使行业获利能力降低。新加入者越多意味着未来的市场竞争会更加激烈。同时,因为新加入者的营销目标不尽相同,竞争战略、策略也会各不相同,这些都将导致未来的竞争更加复杂、难测。所以企业必须对新加入者的进入意愿、进入门槛以及进入方式、进入时期的选择做详细的了解,制订更有效的应对策略。

(二)替代产品

替代产品会改变现有顾客的注意力、兴趣点,最终导致顾客改变购买行为,使企业的市场份额被侵蚀。例如洗衣机使用的洗衣粉部分被洗衣液所替代,洗衣液就是洗衣粉的替代产品。由于替代产品对企业现有产品的挑战往往更加隐蔽,所以,企业应密切注意替代产品出现的迹象及其在市场上扩张的趋势,结合顾客对替代产品与企业现有产品的评价对比结果,进行综合分析,及时制订应付对策。

(三)同行业竞争者

在某一市场已经存在的同类产品生产企业,它们彼此构成竞争对手。众多的竞争者会造成“势均力敌”的局面,使得企业增长缓慢,从而会使该市场失去吸引力。究其原因往往是由于缺少产品的差异化和生产能力的大幅度提升两者造成。这些情况往往会导致价格战、广告争夺战,不断推出新产品等,这些属于企业参与竞争就必须付出的代价。由于企业对同行业中的竞争对手相对比较了解,平日也多予关注,所以分析其营销策略的调整等属于常态化的行为。

(四)顾客

由于激烈的竞争为顾客提供了“货比三家”和“挑肥拣瘦”的机会,顾客往往压低价格,要求更高的品质并谋求更多的服务。这些都会导致这一市场中的企业为满足顾客提出的条件相互竞争,使所有企业各种成本或费用增加而利润减少。顾客竞争力其实就是作为提供方的企业在与顾客展开供货谈判的过程中,顾客有多少话语权。所以,顾客竞争力分析主要是对顾客的议价能力分析。决定顾客议价能力大小主要由以下六个方面的实际状况构成:

(1)顾客有丰富的经验和通畅的沟通渠道;

(2)该产品在顾客的成本中占有较大比重:

(3)生产企业对产品无法实行差别化;

(4)顾客的转换成本较低;

(5)顾客的利益较低而对价格敏感;

(6)顾客有能力对供应商实施兼并。

回答上述六项问题时,若答案都是“是”,顾客的议价能力就会增强。企业为了保护自己,可以选择议价能力最弱或者转换供应商能力最弱的购买者。对实力较强的顾客则应该采用提供其无法拒绝的高质量的产品。

(五)供应商

供应商在企业的生产经营活动中扮演重要的角色,这点在微观环境分析中已有说明。在与供应商开展购货谈判时,供应商往往采取的方式是抬高价格,减少相关的服务,或者联合其他供应商采取一致行动。其实这些都是为了提高供应商在谈判中的话语权。因而,供应商竞争力分析,同样也就是对供应商的议价能力的分析。供应商议价能力大小由下列几个方面的因素决定:

(1)供应商有完整的供应组织;

(2)替代产品少;

(3)供应的产品是顾客重要的投入要素;

(4)顾客转换成本高;

(5)供应商有对顾客实施兼并的能力。

对上述各项问题的回答若是“是”,则供应商的议价能力就会增强。因此,企业应与供应商建立良好关系,并开拓多种供应渠道。

三、识别竞争

企业要识别竞争者似乎是一件很简单的事情,但事实上,企业现实和潜在的竞争者范围非常广泛,这就需要企业从行业和市场两方面来辨认竞争者。

(一)行业竞争认识

企业必须先置身于某一行业后才能从事与其相应的营销活动,而行业又是由一群提供一种或一类彼此是替代产品的企业所组成。所谓替代产品,经济学给出的解释:具有高度需求交叉弹性的产品。具体来说,若一种产品的价格上涨会引起另一种产品的需求增大,这两种产品就是替代产品。例如家庭洗涤产品行业,主要由肥皂、洗衣粉和洗衣液等产品组成。当洗衣液价格上涨,就会导致顾客更多地考虑购买洗衣粉。企业想要成为竞争的胜利者,就必须首先认识行业的结构类型。行业竞争分析的主要标准可以是生产商的数目,产品差异化的程度,进入与流动、退出与收缩的障碍,成本结构,垂直一体化的程度,全球化的程度等。

1.五种不同性质的竞争。将行业中的生产商数目多少与产品(替代产品)间的差异程度大小相结合,可得出以下五种竞争形式:

(1)完全垄断。某行业只有一家生产商而同时又无替代品存在,这家企业拥有该行业产品的价格决定权与销售权,此时虽然没有竞争存在,但企业为了巩固其垄断地位而承受着一定的竞争心理压力,最明显的表现是企业在增加技术和服务方面的投入,更加关注对公众利益尤其是目标顾客需要的满足。显然它在做竞争前的准备工作,提高行业的进入门槛,因为竞争迟早会到来。

(2)完全寡头垄断。某行业有少数几家生产商,由于各家生产商无法使自己的产品更具特色,各企业只能按行业现行市场价格来确定自己产品的价格。所以,竞争表现在两个方面:降低价格即挑起价格竞争;设法使自己的产品与服务更具特色即引发差别竞争。

(3)差别寡头垄断。存在多种替代品而生产权又掌握在不同生产商手中。这些生产商虽互有特色各自都有一块自己的市场,但竞争同样存在,试图使自己的产品更具吸引力,是竞争的基本特征,也是竞争的方向。竞争表现得更具多样性,因为竞争可以选择在性能、功能、款式、品牌、服务等多方面分别或者相互结合地开展,此刻价格也可形成吸引顾客的“热点”。各家生产商既凭借自己在某些方面具有的竞争优势,又考虑到顾客对自己拥有的哪项优势有更多的偏好来确定自己差别化的方向。

(4)垄断性竞争。竞争在吸引力上比差别寡头垄断时更为突出,因为有更多的生产商在销售差别更为细小的形形色色产品。但此时企业更应关注的是在新的细分市场上的竞争。如果一家企业能够开发出一款具有某项此前同类产品所不具有的功能的新产品,而此项功能又是顾客最向往的,在一段时间后该市场就为开发此款新产品的企业的垄断市场。

(5)完全竞争。行业中存在数量众多而且在资源的拥有方面彼此都不具有明显优势的企业,与此同时市场上存在众多的需求者,他们在需求的偏好上存在明显的差异,这一切都直接导致行业中存在最大的替代品潜在现象。没有一家生产商可以决定产品的价格和生产权。为能够吸引更多的顾客,扩大或者巩固自己在行业中的地位,唯有更加准确、及时地了解顾客需求的变化趋势,才能更加准确地制订和调整自己的营销策略。

2.进入与流动、退出与收缩的障碍。行业竞争的激烈程度与该行业中聚集的企业数目有直接的关系,当该行业中的企业不断增加,就很容易发现行业的竞争在不断趋于激烈。对企业而言是否进入或退出某一行业,很大程度由两个因素决定:进入某一行业并流动的障碍的大小;退出该行业或收缩规模的障碍的大小。如果在某个行业这两个因素的影响都很小,就会有更多的企业想方设法进入这一行业。行业竞争就会既复杂又激烈。所以,一个已进入某个行业的企业,或者是对某一行业有觊觎心理的企业,必须仔细分析行业竞争发展态势的重要方向标——这两种障碍的状况及变化趋势,以便自己准确做出是否进入该行业或退出该行业的决策。

3.成本结构。每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。例如,钢铁行业有较高的设备和原材料成本组合,而服装行业则有较高的劳动力和营销成本组合。所以,无论是一家已经进入某一行业的企业还是准备进入这一行业的企业,都应该仔细分析这个行业的成本组合,结合自己的各种资源条件,分析自己是否能在更短的时间中,最大程度地降低这个成本组合中最大的部分。例如,钢铁生产企业认为自己拥有先进设备和技术,对其而言铁矿石等原材料的获取成本是其发展的瓶颈。较好的办法是与拥有铁矿石矿产资源的企业合作,强强联合。

4.垂直一体化的程度。行业内部围绕最终产品的提供而形成的上下游企业联合的状态,这将会影响竞争层次、内容的变化。倘若在行业内,例如石油行业中,已建有许多石油开采、提炼的联合公司,竞争就由企业之间进行转变成集团之间,甚至是国家之间的竞争,经济利益上的争夺变成政治利益上的争夺。对企业而言,自己所参与的竞争,也许是在完成一项“牺牲了自己却使国家利益得到保护”的政治使命。垂直一体化的发展与完善被称为供应链关系,不仅在概念上,而且在客观形式上出现在社会生产系统之中,它带来的好处有以下几点:

(1)垂直一体化可以使各生产环节上具有某种优势的企业或各种专业化程度更高的企业组合在一起,从而最大程度地提高一体化系统的整体效率,实现降低成本并增加价值的目的;

(2)垂直一体化可在各环节有效控制价格和其他各种方式的竞争;

(3)垂直一体化在国际市场上可以利用各国关税与贸易法规上的差异而获得关税优惠。

5.全球化的程度。一些行业的地方性特征非常强,例如,园林业;而一些行业则更具有全球性特征,例如石油、冶金、电器行业等,这些行业可以实现研发、原材料供应、加工制造到终端市场可以有分散在全球多个国家的许多企业来组织完成。全球性行业的企业如果要想实现规模经济和获得各项先进技术,实现自己全球之最的目标,就需要开展全球范围的行业竞争。

(二)市场竞争

从生产同类产品的角度来认识竞争叫做行业竞争认识,但若是从满足相同顾客的需要角度来认识竞争,则叫做市场竞争认识。市场竞争揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。企业的营销者会一下子提出许多自己的竞争者,例如电视机生产企业会把平板电脑、智能手机等产品的生产企业视为竞争对手。所以当一家公司所采用的营销组合与自己的策略十分相似时,这家企业就是自己最直接的且威胁最大的竞争者。

四、竞争分析

在对竞争有了更明确的认识,又知道自己将面临的是何种竞争,谁是主要对手后,就可以采用各种调查手段去了解竞争者的策略,判断竞争者的目标。在确定自己企业的竞争地位和制订竞争策略时,还必须做一定的竞争分析。

(一)评估竞争者的优势与劣势

与企业一样,竞争者的策略与目标能否贯彻执行和实现,取决于他们的资源和能力是否存在更多的优势。企业要注意搜集每个竞争者过去几年的各种重要资料,如销售额、市场占有率、利润水平、主营项目投资收益、现金流量、新的投资方向(项目)、生产能力利用情况,等等。企业搜集这些资料最常用的方式是调查第二手资料,如竞争对手以各种新闻报道、内部情况通报发布的数据资料,也可通过专业调研与咨询公司来搜集所需资料。由于竞争者深知这些资料将对自己的策略、实力等机密带来泄漏危害,因而采用各种方法进行封锁,使这些资料很难获取。这些资料无疑可以帮助企业准确估计竞争者的优势与劣势,确保企业竞争策略与目标的正确。

企业可通过对与竞争者共同拥有的顾客、供应商、中间商等进行的态度调查,取得相关资料进行分析,准确把握自己的竞争性定位是否正确和是否需要调整,在哪些方面进行调整。例如,企业可以对顾客进行综合印象评价调查,来确定对主要竞争对手的进攻方向。

任何企业都应该在其目标市场上占据着以下六种竞争地位中的一种:

1.主宰型。这类企业控制着其他竞争者的行为,自己有广泛选择战略的空间。

2.强壮型。这类企业可以有更多的机会选择有利于巩固自己长期竞争地位的经营活动,而且它的长期地位也不受竞争者的侵蚀。

3.优势型:这类企业在特定战略中有较多资源可利用,有较多机会改善其地位。

4.防守型:这类企业经营情况令人满意,足以继续经营,但它在主宰企业的控制下存在,改善其地位的机会不多。

5.虚弱型:这类企业的经营情况不能令人满意,但仍有改善的机会,不改变就会被迫退出市场。

6.垂危型:这类企业经营情况很差,并且没有改善的机会。

(二)估计竞争者的反应模式

对竞争的反应因企业的不同而不同,有些竞争者反应迟缓;有些竞争者只对某类攻击作出反应,例如降价;也有些竞争者对任何进攻都会作出迅速而激烈的反应。只有准确估计竞争者可能对当前事态作出的反应,才能使自己的策略更能“先敌一手”。各种竞争者反应模式主要有以下四种类型:

1.从容不迫型。这些竞争者对来自各方面的挑战总显得反应迟缓,这可能与它们认为拥有很高的顾客忠诚度,拥有稳定并经营良好的市场,对挑战缺乏必要的迅速反应机制,缺乏必要的反击资金等原因有关。

2.有所选择型。这种竞争者只是对某些挑战表现得较为敏感,而对其他的进攻则表现得较为迟钝。例如不少竞争者对诸如削价竞销、销售促进和广告宣传投入扩大等挑战很敏感,会及时采用自己认为最合适的方式与时机作出反应。而对竞争者采用在公共关系宣传上加大投入树立自己形象的行为,缺乏必要的认识,表现出令人诧异的冷淡。竞争者选择对某些挑战及时作出反应的主要原因是认为对手很可能对自己构成威胁,只有作出强而有力的反应,才会令其止步。

3.拼命相争型。此类竞争者的行为带有冲动性特征,无论对来自何方的挑战都会迅速作出反应,表现为不容对手涉足自己的既定市场半步。拼命相争型企业采用此种强烈反应的主要原因是由于决策者有“马善被人骑,人善被人欺”的心理,认为只有让挑战者明白自己拼死斗争的决心,他人才会有所顾忌。

4.变幻莫测型。这种竞争对手给人以变幻莫测之感,很难把握在面对某种挑战时会作出何种反应,以前同样条件下的反应模式对后来没有任何参考价值,即无论根据它们的经济、历史和其他情况,都无法预料其此刻遇到的某方面的挑战可能会作出什么反应。

(三)选择竞争对手

并不是同一行业、市场上的竞争者,都是企业可以攻击的对手。企业在制订竞争战略时,必须作出分析,哪些对手是自己必须对其发动攻击的,而哪些对手是必须回避的,以此来保存实力。

1.“强”竞争者与“弱”竞争者的选择。对弱竞争者发动攻击可以给自己带来的最大好处是,同样赢得竞争,所付出的代价很小。而最大的弊端是,进展十分缓慢,因为夺取的只能是弱竞争者曾占有的一块很小的市场份额。当然,有些企业愿与强者较量,原因是强竞争者也有劣势和短板。通过与强竞争者的竞争,可以使企业的优势得以最大的调动和显示,同时,许多企业发现正是不断地与强者进行竞争使自己更快得以发展提高,并在最短的时间内夺得最大的市场份额。

2.“近”竞争者与“远“竞争者的选择。所谓“近”是指在目标市场及目标市场策略的选择上与企业几乎完全一样。例如在上海汽车市场,通用公司最近的对手无疑是大众公司。很显然,只要是竞争者,无论是哪一方,彼此都同样已确定谁近、谁远。最近的竞争者迟早都是自己最直接的威胁者,因此向最近的对手发起攻击是企业最常见的竞争行为。但企业又要避免将一切最近的对手都击溃,原因很简单,彼此攻击两败俱伤会使“渔翁得利”。在击败一个较弱的近的对手后,企业也许会发现出现在自己面前的是一个更强、更不易对付的对手。

3.良性竞争者与恶性竞争者的选择。每个行业都包含良性竞争者和恶性竞争者。企业应明确支持良性竞争者,反对恶性竞争者。良性竞争者一般具有以下特征:遵守行业中一致公认的规则;希望自己所在的行业是一个健全并有良好发展趋势的行业;制订的各项营销策略与自己的资源和能力相吻合;将自己的营销活动限制在特定的细分市场之内而不好高骛远;努力推动其他企业降低成本和提高差异化;接受为它们的市场份额和利润所划定的明确界限。而恶性竞争者则恰好在上述各方面都与良性竞争者完全相反,它们在决策理念、目标设立到行动准则等都与社会普遍认可的理念不同,不受规矩、规则等制约。多数企业都会首选恶性竞争者作为攻击对象,这样做的原因有三:

(1)可以得到行业内部的一致认同,得道多助;

(2)为自己今后的竞争扫清可能的障碍,因为恶性竞争者更具有不可预知性,也就是有后顾之忧;

(3)选择攻击恶性竞争者也就是回避良性竞争者,可以降低垄断现象的发生,可以扩大市场需求,可以导致更高的差异化的形成,而这是许多企业竞争战略的基本设想。