专业化分工协作系统思想

在组织运行过程中，理解和接受组织总体目的有助于阐明和使人接受具体目的，从而有助于加强组织内部各部门的活动。切斯特·巴纳德认为，组织内部的任何一个部门都必须理解和接受自己的目的，否则，该部门就无法执行任务；进一步地，如果组织内部各部门感到组织总体目的的实现取决于它的具体目的能否实现，那么，这将加强该部门的活动。^[26]切斯特·巴纳德把组织定义为“由两个以上的人的协作活动组成的体系”，而且用不常见的“贡献者”来代替“成员”，用“贡献”来表示组织成员的活动。“贡献”或“贡献者”可以更准确地反映协作的要求，避免因为专业化分工带来的各自为战的负面效应。

切斯特·巴纳德当时已经应用了如今被称为系统论的思想，“在一个共同体中，个体和组织的行为都是直接或间接地相互联系、相互依赖的”。切斯特·巴纳德讨论了组织内部的专业化分工问题，与传统的关于专业化分工的理解相比，切斯特·巴纳德强调指出，专业化分工也可能是指所做事情的类别，或执行任务的方法。一般地说，组织的专业化（以及人的专业化）的基础表现在五个方面：一是工作场所，二是工作时间，三是做工作的人，四是作为工作对象的物件，五是做工作的方法或过程。随着现代技术的发展，专业化越来越包含着工作方法差异的含义，而这种工作方法的差异导致了协作系统运行效率的差异。

从某种意义上讲，“组织”和“专业化”是同义语。没有专业化，协作目的就不可能实现。专业化所包含的协调是组织的一项职能，这项职能是使个人的努力与整个协作情况的各项条件相适应，以便实现协作目的。切斯特·巴纳德指出，达到这种适应的途径包括：一是把协作目的作为部分目的或详细目的，按恰当的顺序实现了这些部分目的或详细目的，就可以实现最终目的；二是把整个系统分解为各个部分，通过组织行为可以把这些部分同详细目的具体地协调起来，当这些详细目的实现以后，就成为实现最终目的的手段。这一过程的性质和专业化的职能对理解经理人员的工作是至关重要的。

在任何一个组织情境下，所有行为的目的都是由社会过程产生的。组织目的始终与未来有关，并含有以愿望的某些标准或准则来表示的预期。组织目的的这一方面是有理想性的，切斯特·巴纳德把它称为道德因素，没有道德因素的正式组织行为是不可能的。这种道德因素规定了组织行为的轨道，但这并不意味着组织行为只能按部就班。巴纳德认为，任何行为都必须在特定的时空条件下进行。这一事实就包含着权变因素。权变因素与组织行为发生的客观领域有关。与客观领域有关的决策过程本质上是一个分析的过程。切斯特·巴纳德认为，对现实情况的分析部分地是以当前条件来规定目的，但它也是寻找对目的有意义的现实情况的过程，包括有哪些事件、对象、条件能促进目的的实现，哪些会阻碍其实现？等等。这样分析的结果，从目前的关心或关注出发，会从目前情况的无数事件、对象、细节、状态中舍弃掉绝大部分，因为根据条件，它们与目的是无关的。在许多情况下，这是一个比较困难的工作，针对环境来确定目的的过程一旦开始以后，就不可避免地要作出某种决策。

切斯特·巴纳德借用约翰·康芒斯的“战略因素”一词，探讨了决策中的制约因素，战略因素是指在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一个满足目的要求的新体系或一组条件的因素。切斯特·巴纳德强调，如果组织生存和发展的关键要素是人或组织的行动（所有的有目的的努力最终都是这样），那么，这种人或组织的行动就是典型的战略因素。这种战略因素一直存在着，但是人们常常忽略这一事实。战略因素的确定本身成为使目的升级的新决策，使得在新的形势下必须去探寻新的战略决策。在这个意义上，效能的意义就在于，在恰当的时间和地点，以恰当的方式控制可变的制约因素，以便通过补充因素的预期作用扩大总生产量。切斯特·巴纳德认为，有效决策的意义就在于，控制可变的战略因素，即在恰当的时间和地点，以恰当的方式控制战略因素，以便恰当地再确定并实现目的。战略因素决定着支配性的行为，支配性的因素不是所缺的因素，而是能够获得所缺要素的行为。确定行为的第一步是，确定什么要素需要改变，或缺少什么要素。简言之，决策与行为有关。

因此，战略因素是决策的中心，人们必须作出选择，做或不做这事，这就是问题所在。最终的战略选择是在对未来的预测结果的基础上作出的。要实现一个广泛的目的或未来的目的，必须反复地进行决策，其中包括不断地决定新的战略因素。对组织而言，在不同职位上的管理者以及其他人员就需要在不同的时间进行一系列的决策。正是这一系列的战略因素以及与它们直接有关的行为，而不是一般性的决策，决定着事情的进程。

这一观点显然启发了迈克尔·波特的战略定位思想。迈克尔·波特认为，企业战略定位选择不仅决定企业应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间的如何关联。与运营有效性追求在单项活动中实现卓越不同，战略定位强调如何将经营活动有机地组合起来，实现各项经营活动之间的“配称”。迈克尔·波特甚至认为，配称才是企业创造竞争优势最核心的因素。^[27]只有当组织成员的行为是专业化的，而且这种专业化活动对组织实现整体目的是有贡献的，组织成员才有可能用创造性的方法完成工作。而且，严密的“配称”会使企业的价值创造系统是独特的、高效率的，进而有助于企业获得持续竞争优势，因为竞争对手就很难模仿企业的经营活动体系。迈克尔·波特指出，竞争对手也许可以模仿某一活动，如特定的销售方法、先进的工艺技术或卓越的产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在经营活动系统之上的定位要比基于任何特定活动之上的定位持续更长的时间。换言之，企业战略定位越是依赖于运营活动系统，其竞争优势持续的时间就越长久。