分工协作做针

18世纪时，英国的经济学家亚当·斯密曾用制针业的例子来说明分工协作能提高劳动生产率的道理。

没有分工协作时，一个工人既要把钢丝截成段，又要把一头磨尖，还要把另一头穿眼，不断转换工作和工具，耽误时间，所以一天只能生产20枚针。

把工人组织起来实行分工协作后，有人专门把钢丝截成段，有人专门把一头磨尖，还有人专门给另一头穿眼，效率大大提高，平均每人每天可以生产4800枚针。

他认为分工的好处主要有以下三点：第一，增加了每一个专业工人的熟练灵巧程度：第二，节省了从一种工作转移到另一种工作的损失的时间；第三，发明了许多便于工作、节省劳动的机器，使得一个人能做许多人的工作。

工作专业化是指将工作细分成一系列步骤，由不同的人负责不同的步骤，而不是由同一个人来完成整项工作。其实，工作专业化就是指个体被明确指定去完成整项工作中的一个步骤而非整个过程。

在产品组装生产线上，每个工人重复地做着相同的标准工作，这就是工作专业化的一个例子。

专业化分工贯穿整个组织。比方说，当一个公司在任命营销、财务、生产和研发的副总经理时，就相当于将组织的活动按专业化进行划分了。

主要的决策，如组织应该拥有怎样的部门和部门之间如何相互联系，通常是由高层管理者决定的；具体工作可以根据工作职能、产品或服务、地理区域、目标顾客或者投入转化成产出的过程进行部门化。

早期的管理专家提出组织活动应该专业化并应按部门归类。这些部门主要是根据要完成的工作职能、提供的产品和服务、目标顾客和市场、覆盖的地理区域，或者投入转化成产出的过程来设置。可将这些分类归并活动统称为部门化。

通过按部门划分工作，可以将从事该工作、受过同类培训和具有类似工作经验的人分在一起，从而使部门成员之间的沟通变得更容易。