移动互联网经济催生了全球商业产业的剧变。以零售业为例，无论是山田电机、百思买这样的传统线下零售企业，还是亚马逊、当当等前几年势头红火的线上电商，都已无可避免地陷入了困境——或是持续亏损，或是收入下滑，总之，像阿里巴巴那样仍然处在上升期的企业少之又少。
这样的产业变化昭示着一个时代的终结，或者说是一种思维——“卖货”思维的终结，在消费者越来越注重体验元素的今天，以往被商界寄予厚望的万货商场模式，正在逐渐走向衰败。
从传统时代到互联网时代，再到移动互联网时代，商业正在经历一个用户觉醒的过程，说白了，也就是用户的“自我存在感”快速膨胀的过程，在这一过程中，用户需要企业根据他们的需求（产品特性、购买渠道以及配送体验等）的变化而进行变革。所以，企业也必须针对用户思维的变化更新自己的认知，放弃销量思维，寻找新的思路。
2015年3月，进入中国市场十年之久的亚马逊终于放下了“自大”的包袱，在阿里巴巴旗下天猫商城开通了“amazon官方旗舰店”。
拥有amazon.tmall.com这个霸气域名的亚马逊官方旗舰店，主推进口直采业务，初步只有500余种商品，与亚马逊官网上超百万种商品的体量自然无法同日而语，但是妙就妙在全部是爆品。
用亚马逊负责人的话说：“在天猫开设旗舰店为亚马逊提供了更广泛和多样化的渠道，我们不期待能够将亚马逊上所有的商品都搬到天猫平台上，那并不现实，我们只是想让消费者通过这些比较好的产品的良好购物体验，享受到来自亚马逊中国的原汁原味的最好的海外直采选品，让他们更深刻地认识亚马逊，并尝试来亚马逊购物。”也就是说，亚马逊是希望通过这些爆款，借助阿里巴巴的本地化大流量平台为自己的官网进行导流。
据艾瑞咨询发布的“2014年中国B2C购物网站交易规模市场份额报告”显示，2014年，天猫以61.4%的国内市场交易额排名第一，亚马逊则仅以1.3%的份额屈居第八。所以，亚马逊入驻天猫，无疑是在向流量“低头”。
亚马逊的这种“低头”所换来的，势必将会是一场巨大的飞跃。而在这当中，我们看到的，更应该是一种思维上的飞跃，一种由销量思维到流量思维的进化。
在传统时代，评价一个品牌好不好，成功不成功，看看它的销量便可以了。网络时代，企业需要考虑的则更多。
比如经营一家饮料公司，竞争对手的年销量是3 000万罐，你的销量是4 000万罐。在过去，根本无须多想，你的企业在销量上胜过了对手1/3，毫无疑问，你的品牌拥有更多的市场，是成功的。而当下，单一的销售数据已经不能说明什么了，如果无法保证那些购买了你公司饮料的用户能够产生持续的复购行为，或是购买更多你公司的其他产品，形成极强的用户黏性，那么，你便根本无法保证能够在接下来的竞争中继续胜出。
移动互联网时代，真正重要的是流量。流量意味着体量，体量意味着分量。有了流量才能有销量，这是任何一家企业都必须面对的事实。因此，企业如果不想被对手以流量挤垮，最终的办法只能是持续地进行引流。在这一点上，巨头也不例外。
2014年9月16日，传统家电巨头海尔集团突然宣布，海尔与中国石化销售有限公司达成战略合作，未来将以同盟关系继续深耕家电市场。
一个卖家电、一个卖石油，似乎是八竿子打不着的两家企业为何会出人意料地选择长期战略合作呢？好事者不禁要问：这样的跨界，跨度是不是太大了？
事实上，海尔之所以极力促成这场跨界联姻，最大的目的还是流量导入。关于这一点，合作公告中的一句“双方试点在各自的门店销售对方的产品，探索门店互相加盟的商业模式”，已经写得再明确不过了。
图13-1 中石化和海尔合作
众所周知，近年来中石化持续布局，已经在全国3万多座加油站内开设了2.3万家“易捷”便利店，每天服务2 000万人次，同时中石化还拥有超过8 000万的加油卡持卡用户，这些用户背后所隐藏的，是大量的实体店流量，与其合作后，海尔便能够将这些流量资源中的一部分导入自己的平台中来。
事实上，在与中石化合作引流之前，海尔便已经开始顺应互联网大势、专注于流量导入工作了。海尔电器旗下的日日顺商城在全国拥有9个发运基地、90个配送中心和17 000多家服务商网点，通过线上商城和线下营销、配送、安装一体的庞大网络，日日顺俨然已经成为海尔的一个完美的线下流量入口。
对于当下的互联网企业来说，从销量思维到流量思维的转变，在移动互联网时代的竞争中具有划时代的战略意义。虽然有了流量也未必有销量，但没有流量便一定没有销量却是不争的事实。
所以，想让产品热卖，先将人气和流量建立起来才是关键，当流量积累得足够时，便可以轻松地跨过企业生存的临界点，实现获利。
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