不少班组长为什么会觉得很累？
因为没有把下属调动起来。下面的员工如同木偶，你推一下，他动一下，你点一下，他动一下。这样做管理当然很辛苦，需要不停地指示、严密地监督，才能勉强推动员工的工作。
传统的管理，说穿了就是管人。把人管好了，事就成了。但是，管人从来不是件容易的事情。人的内心深处都有自由自主的渴望，对于被管制总是心怀抵触。因此，被管状态下的人，效率是低下的，难以发挥主观能动性，各种“等”、“靠”、“要”、“推”、“拖”、“空”的问题就会因此而生。
此外，一旦管理者在管理中掺杂了个人的经验、情绪和情感，那么就很难摆脱个人的主观偏好和判断。这使管理变得更加让人难以信服。
最好的办法是让员工动起来，让他们自动自发地往前走，这样的管理才会高效轻松。那么，要怎样才能让员工动起来呢？
给员工充分的参与感。唯有参与其中，才能投入进来。
在我们身边，常常有不少自称为孩子的青年，二十多岁了还是一副不懂事的样子，乱花钱，对父母冷漠，从来没想过要对家庭负点责任，只知道一味地索取。他们之所以对家庭没有责任感，一个很大的原因就是：家长从来就没有真正尊重过他们，任何家庭决策都不会与他们商量。他们虽然贵为“皇帝”，但实际上却是父母的“傀儡”。
有些班组长也像某些作风硬派的家长一样，什么都是自己说了算，从不主动征求下属的意见，对下属主动提出的建议当成耳旁风。久而久之，他的下属被磨炼成一个个随时听命的“仆人”，眼神呆滞，行事木讷。这时，他的意见却来了：“就我累死累活像个大家长，你们怎么没有一点主人翁精神？”
可是，他们哪一点像主人？纯粹的“仆人”嘛。“仆人”怎么可能有主人翁意识呢？
在谈到小米的成功时，雷军曾这么说：“创办小米的时候，我的想法就是，不管这个公司未来能做多大，我们一定要把小米办成像小餐馆一样，能让用户参与进来的公司。老板呢，跟每个来吃饭的客人，都是朋友。这种朋友的方式，才是可以长期持续发展的方式。”
营销如此，管理亦然！管理不是“管你”。让下属参与进来，不仅能集思广益，还能收获一个和谐的、自动自发地、战斗力超强的团队。何乐而不为？
人的潜意识经常会对与自己有关的事情产生一种“想深入了解”和“想参与其中”的欲望。一旦下属感受到了强烈的参与感，工作的动机就会变成是主动的参与，而非被动的服从，从而增加工作的积极性、主动性，提升工作效率。
对于班组长而言，创造条件让下属参与到管理或决策的过程中来，是激发员工参与感的重要途径。通过深度访谈、会议询问，让员工多发表自己的意见，并且充分地尊重员工的意见，让员工感受到自己也是一个参与者、决策者，就更能把班组以及企业的事业当作自己的事业，把班组以及企业的目标当作自己的目标。这种方式改变了管理阶层和员工阶层分化的局面，缓和了两个阶层的对立矛盾，管理者不仅满足了员工的参与欲望，还有意识地激发了他们的工作热情，工作效率自然也就提高了。
对于目标管理，德鲁克提醒领导：目标并非命令，而是承诺。这种让员工参与进来的“我要做”而非“要我做”的目标，就是员工庄严的“承诺”。
让员工有了强烈参与感是一条通往双赢的途径，简单地说：
员工——
感觉自己是受到信任的、有价值的；
忠诚、有动力且充满热情；
全力以赴，还愿意多做一点；
支持公司；
了解组织的使命并身体力行，与组织有着共同的价值观。
企业——
绩效表现比较好；
很低的员工流动率；
能长期维持一定的成果；
能清楚掌握目标与自己的定位；
具有高度的能量、生产力与创新性。
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