杜邦公司管理模式

权力可以产生权威，权力可以带来威势。使用它可以维护组织的稳定，推动组织的发展，也可以破坏组织的稳定、瓦解组织；既可以服务于人，为大家谋利益，也可以腐蚀人，给人带来巨大的灾难。作为领导者，不可能凡事都亲力亲为。“大权独揽，小权分散”是控权、授权的有效方法。

高明的领导者正确的做法是，要善于从全局出发抓大事、要事，对一些无关大局的琐碎小事下放给下属，从而实现“分身”管理。这是领导者用权授权的一个非常重要的方面。美国杜邦公司历经两个世纪的兴盛，如今是美国最大的财团之一，更是全球商业界的巨人。

19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，领导者对公司实行强权控制，事无巨细亲自过问，使公司一度陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。

到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定抛弃单人决策式管理，实行集团经营模式，建立执行委员会。由于采取了新的措施，公司再度兴旺起来。但此时，杜邦公司依然属于高度集权式管理。

第二次世界大战之后，杜邦公司步入多元化经营阶段，但由于高度集权式管理的局限，多元化经营使公司遭到严重亏损。经过分析，杜邦公司实行了组织创新，由集团式经营向多层次分部体制经营转变，总部下设分部，分部下设各职能部门，在这一时期，集权已开始向分权转变。

20世纪60年代初，杜邦公司又面临一系列的困难：许多产品的专利保护期纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物等公司相继成为杜邦公司的劲敌。1960～1972年，美国物价指数上升4％，批发物价指数上升25％，杜邦公司产品的平均价格却下降了24％，竞争使杜邦公司遭受了重大损失。这一时期，持有多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司也转到了洛克菲勒手下，当时的杜邦公司可谓危机重重。

1962年，被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第十一任总经理。但是在1967年年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可，这在杜邦公司历史上是史无前例的，财务委员会议议长也由他人担任，科普兰只担任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织体制。1971年，科普兰又让出了董事长一职。

杜邦公司是一个家族企业，有一条不成文的规定，那就是家族之外的人不得担任最高管理职务，为了确保杜邦家族“肥水不流外人田”，甚至实行同族通婚，因此科普兰的举动在杜邦公司历史上无疑是划时代的变革。但是科普兰对此举动自有他的解释，他说：“三驾马车式体制是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”

事实证明，科普兰的革新是非常成功的。