杜邦公司（特拉华州威明顿市）
9月11日上午，当克利夫·韦布看到第二架飞机撞向世贸中心这超现实一幕时，他惊恐地意识到自己公司8.5万多名员工中的一些人可能就要丧命了。这位杜邦公司的媒介关系经理说：“我们既不知道飞机上是不是有我们公司的人，我们也不知道是否租用了世贸双塔的写字楼，我们更不知道公司在纽约和华盛顿办事机构员工的状况。”
不确定感笼罩了那个致命的上午，杜邦公司负责企业传播的人员被匆忙地组织起来。他们从运营、财务、人力资源、公共事务和政府事务等部门紧急抽调了多名高层主管和区域经理组成了危机管理委员会。有着近200年历史的杜邦公司，把这么多职能部门的人聚集在一起是绝无仅有的。“对我们来讲，危机通常意味着把精力集中于影响到某一领域的具体事件。‘9·11’事件检验了我们在此方面的能力，因为我们处理了非我们能控制的事件。”
但这并不是说公司在此之前没有进行积极的准备工作。就在恐怖袭击前几个月，杜邦公司的首席执行官查尔斯·霍利迪就要求主管公共事务的艾维·利普起草一份适用于世界范围内任何危机的基本操作模块。这一包含八项原则的模块充分体现了杜邦公司对员工和其他利害关系人的承诺、公司奉行的最高道德准则以及相互间随时自由交换信息等内容。
在“9·11”事件之前，人们可能还会以为这只是杜邦公司的“姿态”而已，但当恐怖袭击发生后，员工们才真正认识到了它的价值。利普谈到，“杜邦公司全球范围内所有的部门都笃信了这些原则。公司在人道主义方面的庄重承诺为在恐怖袭击后稳定员工的心理起到了异乎寻常的作用。”
在恐怖袭击后的最短时间里，公司的传播人员动用了所有可能的手段去了解员工的状况，霍利迪向所有员工发送的邮件谈到了他们最关心的安全和旅行等方面的问题。到下午5点，所有在纽约与华盛顿工作及正在旅途中的员工都得到了确认。当天晚上，首席执行官霍利迪又把关于危机应对小组的工作目标通过电子邮件发给了从厂区经理到副总裁的900名企业管理人员。
在接下来的几天里，对员工的帮助成为公司最首要的工作任务，企业传播人员与员工救助中心及人力资源部门的人员通力合作，为杜邦公司全球范围内的员工提供各种服务。书面印刷的资料促进了员工与他们的家庭成员之间的交流，网上进行的咨询活动为员工营造了一种“公司正在正常运转”的平和氛围，体现了公司对悲剧性灾难的关注。
在股市重新开盘的9月17日，杜邦公司的股票也和其他所有除国防、安全企业之外的企业股票一样大幅下跌。首席执行官霍利迪又向全公司的员工发送了一封邮件，号召员工对市场抱有积极态度，并重申了公司加强管理、保持核心竞争优势的承诺。传播人员随后还发布了公司确保所有资产正常运作的新闻通稿。
“9·11”事件后的数周内，杜邦公司总部的传播人员每天都要与分布在世界范围内的大约100名传播人员、公共事务专员和人力资源经理进行电话交流，涉及的重要事务包括员工和生产设施的安全保卫、物资产品运输系统的整合以及相互间的救援支持等。杜邦公司还指派了专人就物品捐献等事宜与美国联邦应急管理局的官员进行协调。主管公司全球公共事务的副总裁凯西·福特指出，“每位员工都希望奉献自己的物品和技能，我们做了充分的协调和管理工作，促使每个人都能通过捐献表示出自己的爱心。”
杜邦公司面临的唯一一次媒体报道的窘境，发生在布什总统发布石油化工厂可能成为恐怖袭击目标的警告以后。要么向记者公开谈论公司的安全措施，要么缄默不谈，两者都是一个极大的挑战，韦布表示：“你当然愿意让记者知道公司已经采取了安全的保卫措施，但是，你也同样不愿意把自身暴露成为恐怖袭击的目标。”
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