激励下属的注意事项

只有真心关心下属的总经理，才能真正建立自己的影响力，赢得下属的忠诚。但有些总经理在具体操作时却容易走入误区。以下几点，在激励下属时需要注意：

（1）了解下属的真正需求

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次理论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把人的需要从低到高分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要，各层次的需要可以相互转换。在诸多需要中，有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要满足了，员工才有较高的积极性。

（2）不要轻易向下属许诺

每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为总经理，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们；但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是个人能随意更改的。

因此，总经理千万不要轻易向下属许诺。关心下属，重要的不在于说，而在于做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力。如果你已经作出了承诺，由于情况发生变化而无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告之缘由，以求得下属的谅解。

（3）对待下属要一视同仁

很多总经理都会犯这样的毛病：对一些人倍加信任，视为心腹，对另一些人则处处防范，甚至让前者去监视后者。他们把下属分为三六九等，对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠笼络或者不闻不问；对那些不听话、有棱角的，则寻机给“小鞋”穿。另外，有的总经理对男女下属不一视同仁，对男下属期望值很高，总是安排他们做有发展易出成绩的工作；觉得女下属成功率低，希望稳定、舒适的工作，于是对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高层次需求。作为总经理，如果不能平等地对待每个下属，势必打击下属的工作积极性，引起内部矛盾，不利于组织的团结。

（4）掌握关心下属的方法

关心下属的方法得当就会取得良好的激励效果，相反，方法不当则会适得其反。比如你在例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。又如对一位新录用的推销员，你详细询问他是如何宣传公司产品、如何和客户建立关系的等，你觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。以上两种情况，你的关心不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。

（5）不要把关心下属等同于施小恩小惠

有的总经理喜欢用小恩小惠来表明自己在关心下属。实际上，小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们而失去了工作的热情。