德隆产业整合成败的启示

一、应根据外部环境采取灵活的战略

　　德隆实现产业整合的模式是以产业和金融为两翼，互相配合，却忽视了国内金融环境的特点和方案的可行性。此外，实业与金融性质不同，产业整合产生效益的速度一般慢于金融，因而就会产生结构差异，结构失衡就会引发风险。它仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，却忽视了公司高速成长带来的潜在风险，忽视了商业实际的运作模式，忽视了对企业资源的整合和管理水平的提升。社会经济环境的变化既给企业带来机会，也会给企业带来威胁。企业管理团队的任务，就是随时注意外部环境的变化，并针对环境变化带来的新问题，及时而果断地采取适应性的措施，抓住发展机会，提升竞争优势，实现企业的发展目标。

二、创造企业核心文化，培养核心企业

　　德隆因为缺少核心企业文化而导致不必要的交易成本增加。在产业整合中，德隆内部的企业文化整合严重不足，缺少核心文化。德隆追求的是“企业家俱乐部”的文化模式，说到底是一种放任和自由的模式。多种文化的冲突，加大了由于文化摩擦而带来的交易成本。德鲁克认为，企业文化对于团队凝聚力和创造力的影响是不言而喻的，当企业在多元化过程中受到多重文化的挑战时，为了减少由于文化摩擦而带来的交易成本，必须要构建自己的核心文化和价值观。同时，德隆并未在其控制的各个相关产业中培养出具有核心竞争力的支柱企业，使得产业链整体实力不足。所以，企业在进行整合时，要聚焦公司核心业务与核心资源，依托新希望核心竞争能力，在核心业务市场领域获取竞争优势。

三、对企业管理曾实行有效控制

　　家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。作为家族企业，德隆系的核心决策权来自德隆国际，而唐氏兄弟在董事局的垄断决策使得董事会难以真正监管企业的经营，难以维护其他股东和集团整体的利益。公司治理的不健全直接造成了控制环境的不完善，德隆董事局中没有设立审计委员会，致使内部控制完全流于形式，对控制的监管则更是无从谈起。此外，唐氏兄弟通过“金字塔”结构构造自己的企业王国，在整个运作过程中，我们丝毫看不见对中小股东利益的伸张。公司治理讲究“均衡”，很显然在“金字塔”结构内部，最终控股股东与中小股东之间的权力是“失衡”的：唐氏家族在德隆国际的股份也只有33.10%，而他们却参股和控制了177家公司。这就是在世界上大多数国家都广泛存在的“金字塔”结构，它打破了企业治理权力的均衡，为最终控股股东侵占中小股东的利益提供了便利，是不值得推崇的。